Контрольная работа по "Экономике организации"

Задание 1.

ГЛОБАЛЬНАЯ УГРОЗА СЛИЯНИЯ: ПРОДОЛЖАТ ЛИ СВОЕ СУЩЕСТВОВАНИЕ ВОСТОЧНО-ЕВРОПЕЙСКИЕ КОМПАНИИ?

Нефтегазовый  рынок Восточной Европы рискует оказаться во власти зарубежных компаний. Такие лидеры промышленности как British Petroleum (британская нефтегазовая компания) и Royal Dutch/Shell (нидерландско-британская нефтегазовая компания) активно выходят на рынок и способны сделать значительные капиталовложения. Стратегии выхода на рынок этих двух компаний значительно отличаются: в то время как Royal Dutch/Shell вкладывает свои инвестиции в E&P, надеясь получить крупный пакет акций Газпрома, British Petroleum также усиливает реализацию нефтегазовой продукции, создавая совместное предприятие с ТНК (Тюменская нефтяная компания). Мировые лидеры промышленности уже вышли на рынки Польши и Венгрии. Бывшие государственные нефтегазовые компании прекратили свое существование, с одной стороны, из-за слияния местных компаний и, с другой стороны, из-за приобретения контрольного пакета акций этих компаний мировыми крупными фирмами. Лишь некоторые из них смогли продолжить реализацию нефтегазовой продукции в своей стране, т. е это польская нефтегазовая компания Orlen и венгерская компания MOL. Чтобы укрепить лидирующие позиции своего местного рынка, обе компании активно выходят на международный рынок за счет формирования региональных лидеров в Центральной и Восточной Европе. Последние попытки были замечены в намерении Orlen приобрести контрольный пакет акций своего внутреннего конкурента Группы Lotos и уже ходят слухи о слиянии Orlen и MOL.

"Достичь лидерства на рынке от черного леса (Шварцвальд) до Черного моря", такую рыночную стратегию разработала австрийская ведущая нефтегазовая компания OMV. Дальнейшее распространение нефтегазовой продукции OMV в особенности направлено на Восточную Европу. OMV может стать главным катализатором консолидации восточноевропейского рынка.

Но какой должна быть стратегия  нефтегазовых компаний Восточной Европы, чтобы остаться или выйти на мировой рынок? Исследование, проведенное консалтинговой фирмой A. N. Kearney, показывает, что тенденция слияния следует своей определенной логике. Восточноевропейским нефтегазовым компаниям необходимо понять, на какой ступени консолидации они переживут угрозу слияния и даже будут господствовать на рынке.

Кривая консолидации

С экономической точки зрения кажется, что многие новые отрасли промышленности разделены, а при процветании они объединяются.  Но как насчет того, что все отрасли промышленности имеют схожие жизненные циклы, как показало исследование более 29 000 компаний за последние 14 лет, проведенное консалтинговой фирмой A.T. Kearney? При формировании или дерегулировании отрасль промышленности проходит четыре этапа консолидации.  Таким образом, понимание позиции отрасли в рамках этого цикла должно стать основой долгосрочного стратегического плана компании.

Этап 1 – Открытие. Первый этап обычно начинается с открытия компании или монополии, возникающей из новых нерегулируемых или приватизированных отраслей. Но такая 100% концентрация промышленности быстро падает. Вскоре рыночная доля трех крупных компаний снижается до 30% и 10%, так как конкуренты быстро создают границы консолидации отрасли. Для нефтегазовых компаний роспуск монополии Рокфеллера «Standard Oil»  в 1911 году стало такой же переломной точкой, как и приватизация государственных восточноевропейских нефтегазовых компаний в 1990 году.

На 1 этапе компании должны активно отстаивать свои преимущества первопроходца, построив шкалу, оставив мировой след и установив входные барьеры. Они должны больше сосредоточиться на доходе, чем на прибыли, чтобы накопить долю на рынке.

Этап 2 – Рост. На этом этапе происходит рост компаний. Возникают крупные игроки, скупая акции конкурентов и формируя империи. Три ведущих игрока этого этапа будут владеть 15 – 45% рынка, так как промышленность укрупняется быстрыми темпами. К числу отраслей промышленности 2 этапа относятся авиакомпании, гостиничные сети, поставщики автомобилей, банки и фармацевтические товары. На второй ступени также фигурирует распространение нефтегазовой продукции. Из-за большого количества приобретений на этом этапе, компании должны оттачивать свои навыки слияния, т. е. научиться умело защищать основы своей культуры,  так как они приобретают новые компании и сосредоточиться на удержании лучших сотрудников приобретенных компаний.

Этап 3 – Специализация. На 3 этапе компании сосредоточены на укреплении своей основной деятельности и опережении своих конкурентов. Три ведущих игрока отрасли будут контролировать 45 – 70% рынка. К этому времени появиться еще 5 – 12 крупных игроков. Это период очень крупных финансовых сделок и широкомасштабных слияний, а цель – стать одним из немногих мировых лидеров промышленности с хорошо слаженным делом. Типичные отрасли промышленности этого этапа включают производителей стали, автомобильные и судостроительные компании  и дистилляторов, а также многоотраслевые нефтяные и газовые компании.

Компаниям 3 этапа необходимо сделать особый акцент на материальное положение, сосредоточиться на прибыльности, либо поддержать, либо оставить недоходное дело. Хорошо укоренившаяся конкуренция на этом этапе будет поражать отстающие компании. Признание новых конкурентов на ранней стадии позволяет игрокам 3 этапа решить, следует ли сокрушить их, приобрести или просто соперничать с ними. Компаниям 3 этапа следует определить других основных конкурентов, которые вероятнее всего могут перейти на следующий этап и избежать полного крушения.

Этап 4 – Равновесие и Альянс. Здесь господствуют титаны промышленности, начиная с табачной промышленности до производителей безалкогольных напитков и обороны. Промышленность CR находится на пике своей славы, но может немного пошатнуться, поскольку на данном этапе уровень консолидации трех ведущих компаний составляет 70 –90%. Крупные компании могут образовывать альянсы со своими партнерами, так как рост в настоящее время происходит сложнее. Компании не двигаются дальше 4 этапа: они остаются здесь. Финляндии в этих отраслях следует отстаивать свои лидирующие позиции. Ей необходимо найти новые пути, чтобы развить свой основной бизнес в процветающую индустрию, и создать новую волну роста, создавая новое дело.. Они должны быть предупреждены о регулировании промышленности и об опасности впасть в благодушие своим доминирующим положением.

Мировые титаны собираются объединиться

Глядя на нефтегазовую промышленность, кажется, что уровень консолидации находиться на 3 этапе. За последние годы были исследованы основные мероприятия M&А (Слияние и Приобретение Предприятий). Наиболее запомнившиеся события таковы: приобретение американской нефтяной компанией Exxon компании Mobil (1999), приобретение компанией British Petroleum компаний Amoco (1998) и Arco (2000), слияние энергетической компании США Chevron и нефтегазовой компании Texaco (2001), а также недавнее слияние компаний Philips Petroleum и Conoco. Три крупных игрока на рынке нефтегазовой индустрии – ExxonMobil, Royal Dutch/Shell и British Petroleum – на сегодняшний день владеют 50 – 55% всей индустрии.

Тем не менее, даже глубочайшее изучение отрасли показывает, что нефтегазовый сектор находится на разных этапах консолидации, в зависимости от основных сегментов цепочки создания стоимости. Для анализа нефтегазовой промышленности, различают три отраслевых сегмента.

Реализация нефтегазовой продукции (даунстрим) происходит на 2 этапе, т. е.  роста компаний. Для партнеров по даунстриму региональная близость, осуществление сбыта, и специфика клиентов имеют огромное значение. Именно поэтому некоторые местные партнеры по даунстриму постепенно увеличивают число региональных лидеров. Эти компании считают, что данное географическое положение является выигрышной стратегией, чтобы противостоять давлению растущей консолидации мировых крупных компаний.

Orlen и MOL являются ярким примером компаний, реализующих нефтегазовую продукцию на 2 этапе. Приобретение Orlen северогерманской сети розничной торговли компании British Petroleum следует рассматривать в этом контексте как ожидаемое начало регионального партнерства по даунстриму, что позволит Orlen, MOL и OMV получить и сохранить ведущие региональные позиции в среднесрочной перспективе.

Тем не менее, будущий успех всех трех компаний будет зависеть от их способности конкурировать с мировыми лидерами отрасли. Продолжительность существования партнеров по даунстриму маловероятна, так как они намереваются заполучить мировые запасы нефти и газа мировых лидеров отрасли.

Добыча нефти и газа в промышленности по-прежнему распространена. Распределение рисков в E&P, также как и высоких инвестиционных потребностей, в этом сегменте предполагает дальнейшую консолидацию и сосредоточенность на получении активов и ресурсов. Доступ к стратегическим ресурсам, финансовые и технические возможности являются ключевыми предпосылками в этом спектре.

Такими мировыми лидерами промышленности как Royal Dutch/Shell Газпром был признан одним из заманчивых объектов приобретения в этом регионе. Первые переговоры между англо-голландским лидером отрасли и российскими властями продолжаются. Продажа крупных пакетов акций Газпрома внешним инвесторам будет способствовать дальнейшему открытию российского рынка.

Многоотраслевые нефтегазовые компании переходят на третий этап по кривой консолидации. В этом секторе и появляются титаны отрасли. Лишь немногие восточноевропейские компании, такие как ЮкосСибнефть или ЛУКОЙЛ, будут конкурировать на равных условиях. Здесь консолидация является не столько вопросом мега-слияния, а скорее селективным обменом бизнес - единиц. Однако, успех в прошлом не сулит успеха в будущем. Лидеры восточноевропейского рынка уже стали предпочитаемым объектом цели некоторых мировых лидеров отрасли.

Стратегия консолидации

Чтобы основать компании и таким образом повысить стоимость акций компаний, консалтинговая фирма A. T. Kearney разработала метод оценки потенциала роста. Центральная идея этого метода – рост доходов и увеличение стоимости, которые образуют матрицу из четырех секторов, в которых компании из одного сектора могут быть размещены в соответствии с фондовой характеристикой рынка.

Положение в пределах матрицы дает приблизительную ориентировку об относительной конкурентоспособности компании и стратегических и оперативных требования. Соответственно, положение в пределах матрицы дает четыре основных направления.

Простые производители сталкиваются с вопросом о дальнейшем фокусировании на  основной деятельности и материальном положении, и развивать их выше среднего. Цель компаний, стремящихся получить прибыль – получение реализованной прибыли. Отстающим компаниям придется пройти основные важные процессы, организационную перестройку и оптимизацию портфеля с точки зрения риска и доходности. Для тех, кто устанавливает цену, задачей является вопрос устойчивости успеха и подготовка следующего шага для роста.

В 1997 – 2002г. г.  ЮкосСибнефть и ЛУКОЙЛ устанавливали цены на рынке. Однако, это следует рассматривать как чествование деятельности обеих компаний в прошлом. Для обеих компаний теперь важно тщательно оценивать свои дальнейшие шаги на рынке: по сравнению с их мировыми конкурентами, они по-прежнему являются небольшими партнерами.

Другие восточноевропейские партнеры, такие как Газпром, MOL или Orlen, отстали от остальных в цене и росте доходов. Реструктуризация бизнеса является основным выходом для этих компаний.

Заключение

Чтобы пережить слияние, нефтегазовые компании Восточной Европы должны учитывать свое особое положение на кривой консолидации. Хотя бизнес и реструктуризация инвестиционного портфеля является соответствующей стратегией для местных компаний, на сегодняшний день только немногие из них в состоянии конкурировать с мировыми лидерами промышленности. Тем не менее, даже эти восточноевропейские лидеры промышленности могут оказаться мишенью мировых крупных компаний.

Все компании должны быстро перестроить стратегию согласно их положению в отрасли промышленности: в противном случае они рискуют оказаться во власти лидеров отрасли и остаться лишь в истории нефтегазовой промышленности. Необходимость восточноевропейских компаний решить, какой стратегии в будущем они будут придерживаться при консолидации, подчеркивается тем фактом, что иностранные компании уже определили свои стратегии и находятся на пути к их осуществлению.

Задание 2.

Prerequisites of Russian power industry reforming

As early as 1980’s there were the signs of stagnation in country’s power industry: production capacity got renewed slower than electric energy demand rose. In 1990 at the period of macroeconomic crisis in Russia the amount of energy consumption significantly decreased and at the same time the capacity renewal process stopped.

The overall situation in the industry was characterized by the following indicators:

• According to technological characteristics Russian energy companies dropped behind their counterparts in developed countries.
• There were no incentives for effectiveness increase, rational planning of power generation, energy consumption and energy saving.
• In some regions there were power interruptions. There was an energy crisis. There was a strong possibility of accidents.
• There wasn’t a pay discipline, defaulted payments were widely spread.
• Industry enterprises were not transparent from the point of view of finance and information.
• The access to the market was closed for new and independent players.

All this led to the need for changes in power which would create incentives for effectiveness increase in energy companies and would allow investment costs increasing in industry.

Reforms objectives and goals

The main goal of Russian power industry reforming is the industry effectiveness increase, creating conditions for its development on the basis of investment incentives, ensuring reliable and uninterrupted power supply to consumers.