Контрольная работа по «Экономика труда»

Измерение дифференциации заработной платы может осуществляться несколькими способами. Все способы использует анализ статистических рядов, где приводятся данные о средней заработной плате по отдельным группам работников и их числе в группе. Наиболее простой - построение гистограммы, которая показывает, сколько человек получали в течение определенного периода одинаковую заработную плату. Как правило, используются не абсолютные, а относительные частоты, то есть процент работников, получивших тот или иной доход.

В статистике большинства стран для подобных характеристик обычно используется не средний, а медианный их уровень, то есть уровень, выше и ниже которого получают заработную плату одинаковое число работников. Однако подобные показатели, не позволяют измерить степень дифференциации заработной платы. В этих целях используют показатель вариации распределения.

 

(1.4)

 

где: Ei - заработок i -го работника; Е - средний уровень заработка; п - численность работников.

 

Показатель вариации имеет один существенный недостаток, связанный с тем, что общее увеличение заработной платы может его изменить. Например, если заработная плата удваивается, а соотношение средней и индивидуальной заработной платы сохраняются, вариация возрастет в четыре раза. Чтобы избегать этого, статистике используется коэффициент вариации: квадратный корень из вариации, деленный на среднее значение заработной платы:

 

(1.5)

 

Еще один известный способ соотношения заработной платы наиболее и наименее оплачиваемых работников. Все работники разбиваются на равные по численности десяти -двадцати, - или двадцатипяти процентовые группы, а затем доход, полученный последней группой, делят на доход полученный первой группой. Получают децильные, квинтильный, квартальные коэффициенты фондов.

  (1.6)

 

где: Ē10 - средняя заработная плата в 10 группе; Ē1- средняя заработная плата в 1 группе.

 

Более сложный анализ дифференциации доходов населения состоит в расчете накопленных или кумулятивных кривых (Кривая Лоренца). Кривая Лоренца показывает, какую долю суммарного дохода получают 20% самого бедного населения, 40 %, 60 % и т.д. Если все будут получать равный доход, кривая Лоренца выглядела как прямая линия. Однако, как правило, самые бедные 20% имеют суммарные доходы, ниже, чем 20% и кривая отодвигается от прямой. Чем дальше эта кривая от прямой, тем выше степень дифференциации доходов.

Отношение площади фигуры S к общей площади треугольника OEN называется коэффициентом концентрации доходов или коэффициента Джини.

Коэффициент Джини может быть представлен и в виде следующей формулы:

 

  (1-7)

где: Рi - доля населения имеющего доход не выше, чем его максимальный уровень в i - й группе; qi - доля доходов i - й группы в общей сумме доходов населения, исчисленная порастающим итогом.

Коэффициент Джини изменяется в процентах от 0 до 1. Чем больше Ki к 1, тем выше степень концентрации доходов в отдельных группах, тем выше неравенство доходов.

 

Таблица 1. Коэффициент Джини в отдельных странах в 80-е годы.

Страна	Коэффициент Джини
Финляндия	0,20
Швеция	0,21
ФРГ	0,25
Канада	0,28
Франция	0,30
Австрия	0,31
США	0,34

 

Неравенство в доходах наблюдается во всех развитых странах и обусловлено оно в первую очередь дифференциацией заработной платы. Различия в оплате труда стимулируют движение рабочей силы, уменьшение человеческого капитала, повышение производительности и качества работы.

 

3. Практическое задание.

Концерн «Кидпродимпорт» появился на рынке Беларуси в 1994 году, специализируясь на реализации продукции детского ассортимента.

Основными направлениями деятельности концерна являются: импорт детских товаров в Беларусь и их дистрибуция во всех городах Беларуси.

Исходя из направлений деятельности компании, сформирована ее миссия. Она специально сформулирована в настоящем времени, что подтверждает серьезность и неуклонность намерений компании достичь того, о чем сказано в декларации миссии.

Компания сформулировала 11 наиболее важных ценностей, которые она считает важными для своих сотрудников, партнеров и всех, с кем она взаимодействует:

1. Успех — желание быть №1.
2. Честность.
3. Энергия.
4. Аутентичность. Всегда заниматься только тем, в чем ты можешь реализоваться и достичь успеха.
5. Счастливая семья — в первую очередь.
6. Прогрессивное развитие через образование и персональный рост, духовный и материальный.
7. Инновация и креативность.
8. Позитивный вклад в общество и социальная ответственность.
9. Ответственность за свое здоровье.
10. Создавать навечно.
11. Взаимное уважение и доверие.

Стратегическими целями компании являются:

1. открытие 7 центров Мега-Антошка до 2012 года открытие,
2. открытие 49 супермаркетов «Антошка» до 2010 года,
3. открытие 99 магазинов «Тошка» до 2012 года,
4. до 2012 года стать крупнейшим дистрибьютором детских товаров на территории России,
5. до конца 2009 года переехать в новый 5-этажный офисно-логистический комплекс,
6. достижение оборота в 1 млрд. USD в розничной торговле.

На протяжении 15 лет вся прибыль компании реинвестировалась в развитие, расширение своего присутствия — товарного и географического. С 2007 года компанией осваиваются рынки России и Молдавии. В розничном направлении открыты 30 магазинов в 11 городах Беларуси. Развита дистрибуционная сеть из 5 филиалов в крупнейших городах Беларуси, включая столицу - Минск.

По результатам анализа системы менеджмента на предприятии необходимо отметить, что система постоянно совершенствуется, поскольку предприятие нацелено на постоянное развитие и внедрение инноваций.

Одним из основных элементов системы управления любого предприятия является его организационная структура, поскольку именно она является тем скелетом организации, на основе которого строятся все бизнес-процессы, реализуются функции управления и в зависимости от построенных взаимосвязей между сотрудниками и подразделениями применяются те или иные методы управления персоналом организации.

Организационная структура концерна «Кидпродимпорт» является линейно-функциональной с элементами матричной, дивизиональной и проектной структур.

Линейность структуры проявляется в управлении отдельными бизнес-единицами компании, а именно ее супермаркетами и филиалами. Функциональность структуры проявляется в том, что ее департаменты преимущественно подразделяются по функциональному принципу: департамент логистики, импорта, сертификации, IT – департамент, бухгалтерия и прочие. Дивизиональные элементы структуры можно увидеть в  ее делении на отдельные департаменты по дистрибуции в зависимости от товарной группы: игрушки, обуви, одежды, мебели, питания и гигиенических средств. И каждый такой департамент имеет похожую структуру, что приводит к дублированию функций. Количество товарных групп не так велико, всего 6, более того они объединены по 2 направления на один департамент, однако сами направления требуют индивидуального подхода, в связи с чем подобное деление отделов и дублирование функций являются оправданными. Матричный подход в структуре проявляется во взаимосвязях между подразделениями и связан с присутствием компании во всех регионах страны. Элементы проектной структуры проявляются при непосредственной реализации проектов компанией. В концерне есть постоянный руководитель проектов и два его помощника, однако в зависимости от особенностей проекта к работе в нем привлекаются специалисты различных отделов и фрилансеры. Во время проекта все привлеченные  сотрудники совмещают работу в своем непосредственном департаменте с работой по тому или иному проекту, происходит двойное подчинение руководителю проекта и своему непосредственному начальнику.

Проанализировав структуру компании, необходимо отметить ее сложность, что, безусловно связано с масштабами деятельности компании. Применяются элементы различных структур с целью сделать организацию более гибкой и ускорить ее реакцию на изменения внешней среды. Однако внутри самой организации недостаточно четко определены диапазоны ответственности сотрудников, имеются сложности с регламентацией работы, как для каждого отдельного сотрудника, так и для подразделений компаний, что может вызывать сложности в координации их деятельности и организации их слаженной совместной работы.

Активно и на высоком уровне реализуются функции менеджмента в компании:

1. функция прогнозирования осуществляется благодаря наличию аналитиков практически в каждом департаменте компании – единственным недостатком является отсутствие отдельного планово-аналитического отдела, который бы мог предоставлять обобщенную информацию Топ-менеджменту компании, разрабатывающему стратегию предприятия, также функция не реализуется в рамках отдела маркетинга, поскольку последний ориентирован исключительно на рекламу и продвижение продукции, исследование рынка не проводится на должном уровне,
2. функция планирования – осуществляется на всех иерархических уровнях. Исходя из стратегических целей компании устанавливаются показатели деятельности для подразделений. Далее функция переходит на средний уровень управления, где департаменты разрабатывают более подробные планы деятельности, а также пути их реализации. Функция осуществляется также в рамках департаментов, не относящихся непосредственно к реализации продукции, поскольку компания придерживается позиции, что для эффективной организации деятельности необходимо тщательно планировать ее. Поэтому функция планирования осуществляется в организации в директивном порядке, посредством  оформления соответствующих документов: планов продаж, планов закупок, планов оплат и предоплат, планов открытия банковских гарантий, планов доставки грузов – а также посредством специальных информационных продуктов, позволяющих всем работникам организации получить доступ к планам тех или иных отделов компании и в зависимости от этого вносить корректировки в свою деятельность.
3. функция организации – осуществляется всеми подразделениями компаниями, однако, несколько затруднена вследствие несовершенства организационной структуры компании. Отсутствует регламентация взаимодействий подразделений, в связи, с чем тратится большое количество времени на передачу информации от одного подразделения к другому,
4. функция координации –  осуществляется в организации, но недостаточно проработана, поскольку присутствует некоторая разобщенность между подразделениями, а также имеет место преобладание интересов отдельных подразделений над интересами организации. Координация деятельности усложняется также тем, что как уже было описано раннее, отсутствует регламентация деятельности между подразделениями. Структура несовершенна, некоторые работники перегружены,
5. информационная функция имеет как позитивную, так и негативную сторону в организации, поскольку с точки зрения технического обеспечения организация полностью оснащена современным оборудованием, программами, средствами связи. Однако, в связи с некоторыми недостатками организационной структуры предприятия, скорость передачи информации и эффективность от ее использования снижаются,
6. функция контроля в организации осуществляется на всех иерархических уровнях, поскольку на каждом уровне установлены планы для каждого подразделения и ключевые показатели эффективности, менеджеры могут отслеживать достижение поставленных целей и задач своими подразделениями,
7. функция анализа – реализуется благодаря информационно-техническому оснащению предприятия, а также аналитикам отдельных департаментов,
8. функция регулирования – возлагается на каждого работника в отдельности и закрепляется руководителями подразделений, благодаря наличию специальных информационных программ, в которых для работников устанавливаются показатели эффективности выполняемой ими работы, а также постоянно фиксируются изменения по тем или иным рабочим проектам,
9. функция мотивации – довольно развита в организации. Всем сотрудникам предоставляется социальный пакет, предполагающий покрытие расходов на питание сотрудников, оплату мобильной связи в соответствии с функциональными обязанностями и должностным уровнем сотрудника, оплачиваемый ежегодный отпуск и прочие виды отпусков, предусмотренные законодательством Беларуси, финансовую помощь любому сотруднику во время тяжёлой болезни, потери близких людей и при возникновении других сложных обстоятельств. Также сотрудники компании имеют возможность личностного роста, поскольку при подборе сотрудников на более ответственные управленческие должности компания в большей степени ориентирована на внутренние резервы, то есть на тех сотрудников, которые уже работают в компании и показали высокие результаты своей деятельности, компания постоянно проводит тренинги для своего персонала, внедряет обучающие программы, ежегодно проходят награждения лучших сотрудников компании,
10. функция инновации – является ключевой в организации, поскольку реализуется не только на уровне Топ-менеджмента компании, но и на уровне отдельных подразделений, нацеленных на оптимизацию деятельности организации, и постоянно разрабатывающих новые подходы к управлению системой менеджмента на предприятии. Компания постоянно разрабатывает новые предложения для своих клиентов, что позволяет легко отличить ее от всех остальных, представленных на рынке. Например, именно эта компания предлагает своим клиентам не только продукцию детского направления, но также целый спектр услуг и развлечений для детей. Концерн был первым, кто внедрил такое предложение на рынке и на сегодняшний день ни одна другая компания не может составить ему конкуренцию в подобном предложении.

В организации применяются все три группы управленческих методов.

В первой группе, ориентированной на персонал организации, в наибольшей степени преобладают социально-психологические методы, направленные на поддержание такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, а с другой имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им самим направлении. Именно поэтому особое внимание уделяется подбору персонала, при котором каждый работник оценивается не только с точки зрения его профессиональных качеств, но и личностных характеристик.

Компания постоянно развивает социальную инфраструктуру предприятия, содействует социальной активности работников, проводит корпоративные мероприятия, организовывает команды для решения наиболее актуальных проблем компании, что позволяет сотрудникам раскрыть себя, поощряет творческую инициативу работников.

Компанией также активно применяются балансовые и сетевые методы управления. Балансовые методы используются в работе каждого департамента при расчетах эффективности выполнения поставленных задач.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бартенев С. А. Экономические теории и школы (история и современность): Курс лекций. – М.: Издательство БЕК, 2012.
2. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. Пер. с англ., 4-е изд. – М.: “Дело Лтд”, 2011.
3. Борисов Е.Ф. Экономическая теория – М., Юрайт, 2005.
4. Бункина М.К. Национальная экономика, М., Логос, 2008.
5. Балацкий Е. В. Эффективность фискальной политики государства. // Проблемы прогнозирования.-2011.-№5.
6. Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика — М.: Изд-во МГУ, «ДИС». 2008.
7. Бурда М., Виплош Ч. Макроэкономика. Пер. с англ. /Под ред. В.В. Лукашевича, К.А. Холодилина. - Спб.: Судостроение. 2008.
8. Курс экономической теории /Под ред. А.В. Сидорович. -/М.: МГУ им. М.В. Ломоносова, «ДИС». 2013.