Конкурентоспособность продукции и методы ее определения

Наибольшее признание  среди товаров, предназначенных для удовлетворения данной общественной потребности, получает тот, который более полно ей соответствует. Это и выделяет его из общей товарной массы, обеспечивает успех в конкурентной борьбе [2].

Таким образом, конкурентоспособность  любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара – конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Основным  критерием  для  определения конкурентоспособности   продукции   является   цена потребления   этого   товара,   которая   определяется   из выражения:

ЦП = ЦПР + ИП,

где ЦП – цена потребления;

ЦПР – цена продажи;

ИП  –  издержки  у потребителя этой  продукции  за  весь нормативный срок ее службы.

Логика метода объясняется тем, что для покупателя все расходы  делятся на две основные категории: постоянные затраты,  которые  осуществляются  единовременно  и  в дальнейшем не изменяют своей величины (покупная цена изделия,   расходы   на   установку,   монтаж   и   пр.),   и переменные   затраты,   осуществляющиеся   в   процессе пользования изделия (текущий ремонт и обслуживание). В связи с этим, чем ниже цена потребления товара, тем, как правило, выше его конкурентоспособность.

Чтобы исключить ошибки, связанные с оценкой свойств  товара, обеспечивающих его наивысшее  качество, на рынке необходимо проводить  исследования конкурентоспособности  товара на основе сбора первичной  информации. При проведении опросов потребители, как правило, называют большое количество свойств (атрибутов) товара, которые, по их мнению, и составляют качество товара. Задача исследователя заключается в том, чтобы на основе ранжирования выделить наиболее значимые, с точки зрения потребителя, атрибуты, по которым и будет осуществляться оценка качества

Однако этого не всегда достаточно. Специалисты утверждают, что существует проблема «чересчур низкого качества», также как и проблема «чересчур высокого качества». В случае низкого качества при минимальных затратах фирмы страдает потребитель (а в итоге – сама фирма, теряющая клиента). Во втором случае потребитель уже может не ощущать улучшения качества, а затраты производителя велики, они ведут к повышению цены, а следовательно к потере конкурентоспособности. В таких случаях задача исследования усложняется необходимостью определения, помимо атрибутов, порогового и предельного уровней качества, что также предполагает участие потребителя. При таком подходе именно он (потребитель) становится главным звеном системы оценки качества.

В этом смысле показательна японская четырехуровневая система оценки качества. В соответствии с этой системой, первый уровень, самый низший, – это соответствие продукции стандарту или техническим условиям. Достигнутое на этом уровне качество не всегда отвечает запросам потребителей [12, с.81].

Второй уровень оценки качества – соответствие продукции ее использованию. На данном уровне выпускаемая продукция или оказываемая услуга оценивается на соответствие не только требованиям стандарта, но и запросам рынка. В связи с этим, отдел маркетинга должен определить тенденции изменения запросов потребителей раньше, чем маркетологи фирмы–конкурента

Третий уровень – соответствие продукции фактическим требованиям  рынка. На этом уровне предприятие должно учитывать достижения конкурентов и предлагать продукцию такого же качества по более низким ценам или высокого качества по сопоставимым ценам

Четвертый уровень оценки качества – соответствие продукции скрытым  потребностям. «Покупатель не подозревал, что ему это нужно, до тех пор, пока не увидел товар» – таков основной принцип функционирования передовых производителей, предвосхищающих запросы потребителей

Второй метод. При этом методе учитываются два критерия: себестоимость   производства  и   реализации   товара   и уровень его качества.  Согласно  данному методу  более конкурентоспособным   является   тот   товар,   у   которого издержки   на   производство   и   реализацию   являются минимальными,  а уровень качества  более высокий  по сравнению   с   товаром–конкурентом.   Поэтому   при одинаковом  уровне  качества  товаров – конкурентов  более конкурентоспособным   является   тот,   у   которого   ниже себестоимость производства.

Третий метод. Основывается на сопоставлении товаров – конкурентов с учетом их технического уровня и продажной цены. В начале определяются количественные показатели уровня  качества  сравниваемого и базового  образца по формуле:

КП = КПЭ × ПКТ × КПН,

где КП – комплексный показатель уровня качества товара;

 КПЭ – комплексный показатель эстетического уровня;

КПТ – комплексный показатель технического уровня;

КПН – комплексный показатель надежности.

Затем  определяются  показатели  конкурентоспособности сравниваемого   образца   и   товара,   принятого   за   базу сравнения:

ПКI = КП2i / Цi;

ПКБ = КП2Б / ЦБ, 

где   ПКi,   ПКБ   –   показатель   конкурентоспособности сравниваемого образца и товара–эталона;

КПi,   КПБ   –   комплексный   показатель   уровня   качества сравниваемого образца и товара–эталона;

Цi,   ЦБ   –   предполагаемая   или   фактическая   цена реализации рассматриваемого образца и товара–эталона.

Таким образом, если ПКi > ПКБ, то сравниваемый товар является более конкурентоспособным, и наоборот [2].

Итак, конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара – конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Для определения конкурентоспособности  товара используются три основных метода. Выбор продукта исходя из относительной  цены реализации с учетом стоимости  обслуживания товара является наиболее распространенным среди большого количества покупателей.

При втором методе сравнивается соотношение:  цена– себестоимость. Но, данный метод больше характерен для товаропроизводителей, так как имея большую себестоимость, цена реализации данного продукта будет несомненно выше.

Третий метод интересен также  товаропроизводителям, так как при нем необходимо сравнивать технические характеристики и уровень цен. В процессе сравнение данного соотношения и определяется наиболее конкурентоспособный товар.

Но, несмотря на методы определения  конкурентоспособности своего товара, необходимо в любом случае управлять данным процессом  с целью существования постоянного спроса на выпускаемую продукцию и занятия своей нише на рынке.

 

 

3. Управление конкурентоспособностью  промышленной продукции

 

В настоящее время  широкое распространение получают методы построения систем эффективного управления предприятиями, основанные на процессно–ориентированном подходе. Данный подход заключается в выделении бизнес–процессов и управлении ими для достижения максимальной эффективности предприятия. Под управлением конкурентоспособностью на основе процессно–ориентированного подхода будем понимать такое управление бизнес–процессами, которое обеспечивает формирование и реализацию долговременных конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности предприятия на рынках сбыта. Самое  общее определение понятия «бизнес–процесс» базируется на определении международного стандарта ISO 9000:2000, где под бизнес–процессом понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя Бизнес–процессы реализуют определенные бизнес–функции и бизнес–операции. Повышение конкурентоспособности бизнес–процессов связано с повышением качества операций, необходимых для достижения результата, увеличением количества лояльных потребителей, сокращением издержек и длительности выполнения бизнес–функций. Национальные стандарты в области систем качества впервые были установлены в Великобритании в 1983 г. Целью проводимой компании было введение на фирмах систем качества и создания методик сертификаций таких систем. За Великобританией последовали и другие страны Европы. Однако настоящий бум по внедрению систем качества в работу предприятий произошел после издания в 1987 г. Международной организацией по стандартизации группы стандартов ИСО 9000 по управлению качеством и обеспечению качества. Стандарты ИСО носят рекомендательный характер, однако документы серии ИСО 9000 более чем в 90 странах приняты в качестве национальных стандартов. В России в качестве ГОСТов утверждены в настоящее время стандарты ГОСТ Р ИСО 9000-2001 — аналог ISO 9000:2000,  ГОСТ Р ИСО 9001-2008 — аналог ISO 9001:2008 [9, С. 138].

Важно понимать, что соответствие стандарту ISO 9001 не гарантирует высокое качество продукции. Соответствие требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит только о способности предприятия поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей работы. Также соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика. С точки зрения многих западных и японских компаний, соответствие требованиям ISO 9001 - это крайне низкий уровень гарантий качества, однако это тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта. Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году очередной версии стандартов ISO серии 9000 большее внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей. ISO 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, в частности, такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия.

Бизнес–процессы организации могут быть разделены на три основных типа по характеру деятельности и создаваемому продукту: основные, вспомогательные и процессы управления.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся: подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью, IT–обеспечение; административно–хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации; обеспечение безопасности; другие процессы. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.

Управление организацией в ряду бизнес–процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессно–ориентированному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, коммуникации и т.д.

Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса [11].

Система управления конкурентоспособностью является частью системы управления предприятием. Внедрение системы  управления конкурентоспособностью должно обеспечить возможность формирования, поддержания, реализации и развития конкурентного преимущества на постоянной регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес–процессов (подразделений) и создания системы показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес–процессами и оценка эффективности реализуемой конкурентной стратегии.

Система процессно–ориентированного управления конкурентоспособностью должна быть интегрирована с другими системами, обеспечивающими управление промышленным предприятием.

Такая интеграция может  быть достигнута за счет создания и  поддержания в работоспособном  состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.

На основе процессно–ориентированного подхода разработаны методы, направленные на достижение организацией устойчивого преимущества перед конкурентами за счет внедрения современных, точных и эффективных инструментов учета, анализа и управления бизнес–процессами. Наиболее известными являются методы АВС (Activity based costing – анализ затрат по видам деятельности), АВВ (Activity based budgeting – бюджетирование на основе видов деятельности), АВМ (Activity based management – пооперационное управление затратами), BSC (Balanced Scorecard – сбалансированная система показателей), KPI (Key performance indicators – ключевые показатели эффективности).

Традиционно–используемые в настоящее время методики применения сбалансированной системы показателей, относящихся к различным целевым областям деятельности (финансовой устойчивости, удовлетворенности потребителей, эффективности бизнес–процессов, способности организации к обучению) не позволяют осуществлять оценку и баланс показателей конкурентоспособности на различных этапах реализации конкурентной стратегии промышленного предприятия.

В условиях ужесточения  международной конкуренции основным конкурентным преимуществом является возможность предоставлять товары и услуги, максимально соответствующие запросам потребителей в минимально короткие сроки. Зачастую совместить все необходимые ресурсы и осуществить все необходимые бизнес–процессы на конкурентоспособном уровне отдельное предприятие не способно, поскольку новые запросы на рынке возникают гораздо быстрее, чем реализуемые процессы. Все это привело к необходимости глобального разделения труда в сфере производства и реализации продукции и возникновению аутсорсинговых организаций (от англ. «outsourcing» – использование внешних ресурсов для осуществления деятельности, передача по контракту отдельных бизнес–функций или бизнес–процессов другим организациям).