Исследования особенностей материального и нематериального стимулирования в организации

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Обучение за счет компании. 100% оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Важно помнить, что необходимо соблюдение баланса мотивации, сверхмотивация также плоха, как и ее отсутствие.

Вывод: практика стимулирования мотивов к труду позволила сформулировать ряд правил таких, как:

- Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

- Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация  разрыва между результатом труда и его поощрением)

- Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые и др.

Следуя этим правилам можно достигать высоких результатов.

 

1.4 Рекомендации  по применению методов стимулирования

 

Классическая схема вознаграждения менеджера включает фиксированную часть (зарплату - 50%), краткосрочное премирование (например, годовые бонусы - 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опционы на акции, отсроченные денежные выплаты - 20%), остальное - дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка). В российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе менеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов - около 20%.

По мнению специалистов, что касается зарплаты, то ее мотивационный КПД2 самый низкий. «Зарплата - не мотиватор, а фактор «гигиены», позволяющий менеджеру думать о самореализации. «Если я сегодня кому-то в два раза повышу зарплату, то завтра сотрудник не станет в два раза лучше работать», - убежден Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. Как показали исследования американских психологов, повышение зарплаты стимулирует сотрудника в течение одного - пяти месяцев, после чего мотивация снижается до прежнего уровня. Однако, по мнению Андрея Младенцева, гендиректора компании «Нижфарм», совсем не учитывать зарплату в качестве стимула тоже не стоит. «Текущая зарплата - тоже кусочек прибыли, а, следовательно, собственности, - говорит Младенцев. - Весь вопрос в том, какую именно форму стимулирования предпочитает тот или иной менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника».

Чтобы увеличить мотивационный КПД зарплаты, компании устанавливают «зарплатные вилки» для каждой должности. Например, в «Нижфарме» максимальный размер зарплаты равен двум минимальным размерам ставки на этой должности.

Сергей Мартьянов, партнер хэдхантинговой компании «РосЭксперт» считает, что «при достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе.

Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов стимулирования является ротация. Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях.

Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а зам.начальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала.

В Альфа-банке работает также программа «антикризисный управляющий»: если в одном из филиалов возникает проблема, специально подготовленные управленцы решают ее на месте. Помимо материального вознаграждения подобные программы мотивируют и морально: дополнительные полномочия, осознание доверия руководства, новые задачи.

Отношение к неденежной составляющей компенсационного пакета у российского менеджера и его западного коллеги различно. Как считает Юлия Бевзенко, партнер компании BPO Executive Search & Consulting, чем выше денежный доход отечественного управленца, тем меньше его волнует наличие оплаченной компанией медицинской страховки или спортклуба.

«Для менеджера сильнейшим стимулом являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект, - уверен Александр Волчков, генеральный директор Eastway Capital. - Поэтому при решении вопроса о переходе для менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют».

Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство строительных материалов), полагает, что система стимулирования менеджеров должна быть нацелена на решение конфликта интересов собственников и наемных менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в прибыли предприятия.

«Основные факторы, влияющие на размер премии топов в нашем холдинге, - это степень выполнения поставленных финансовых целей по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), - отмечает Гиршфельд. - В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет привязано к росту рыночной стоимости компании».

Философия бонуса. Собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Например, конечная цель акционера - прибыль. Менеджер, мотивированный большим бонусом на план продаж, рискует не получить свои деньги при неблагоприятном изменении рыночных факторов, даже если будет работать 24 часа в сутки и проявлять чудеса профессионализма.

Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы…

Отмечают «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов менеджерам. «В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты, - рассказывает Юлия Бевзенко. - Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается». Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы.

Что мотивирует менеджеров:

Метод

Достоинства

Недостатки

зарплата

Стабильность выплат; значимый фактор привлечения на работу

низкий мотивационный КПД

краткосрочное премирование (квартальные и годовые бонусы)

мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании

сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера

ротация

стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников

сложность планирования карьерного роста

отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы)

эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность наемных менеджеров

риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала

опционные программы

эффект удержания; обеспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров

при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию стимула; сложность и дороговизна разработки и сопровождения юридической базы программы

пенсионные программы

сильный эффект удержания; обеспечение лояльности

нет связи с результатами деятельности компании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы.

Отсюда, следует вывод: в начале девяностых годов, в эпоху развивающегося российского бизнеса, руководители говорили: "Незаменимых людей нет". Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к успешным и старательным работникам, организуют обучение, разрабатывают эффективные схемы оплат, создают бонусные системы, все это и многое другое находит свое отражение в разработке комплексной системы мотивации.

При анализе теоретических аспектов выявлена разница между понятиями "стимулирование" и "мотивация".

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ

 

Проведенный теоретический анализ литературы, посвященной проблемам в сфере мотивации и стимулирования труда, дает основание для следующих выводов.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается, с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.