Исследование основных направлений совершенствования материального стимулирования труда торговых работников в современных условиях хоз

В работе с подчиненными все эти принципы работают на создание позитивного настроения среди подчиненных, создания необходимой атмосферы. Каждое утро перед началом рабочего дня администратор проводит короткое собрание на котором он подводит итоги рабочего дня, недели, месяца, поощряет сотрудников, которые показывают высокие результаты работы, раздает задания на рабочий день, сообщает новости компании. Психологически это очень сильный стимулятор , т.к если одного сотрудника постоянно хвалят на таких собраниях и поручают ему  более важные или интересные задания, другой сотрудник задумается над тем что он делает не так, и что необходимо сделать, чтобы улучшить свои показатели работы. Так же все работники после таких собраний остаются в курсе новостей компании, чувствуют свою принадлежность  и значимость.

3. Совершенствование  системы мотивации и стимулирования труда ООО «Эрнис»

3.1.  Совершенствование материальных методов стимулирования труда ООО «Эрнис»

Руководство фирмы для мотивации персонала пользуется в основном экономическими методами и приемами. Данные методы используются довольно успешно, но и в них нужно внести некоторые корректировки.

Итак, что касается заработной платы. Руководство фирмы использует в основном сдельно - премиальную систему оплаты труда. Это подходит для работников нижнего звена, то есть продавцов, а как же быть, например, с заработной платой бухгалтерии? Здесь действует повременная заработная плата, работники получают дополнительные средства, оставаясь после работы и доделывая свои дела. Но ведь таким образом получается, что работнику бухгалтерии выгодно выполнять свои обязательства как можно медленнее, и впоследствии получить за такую работу больше денег, чем если выполнять её качественно. Поэтому мое предложение в данной ситуации – ввести свободный график работ. Работник бухгалтерии может вообще не появляться на рабочем месте, но вся необходимая работа должна быть выполнена в срок. Хотя такое нововведение может быть воспринято работниками не совсем правильно, поэтому, в процессе ее внедрения, следует провести тестинг и точно понять, на сколько будет оправдано такое решение.

Далее, необходимо ввести более развитую систему премий. Сделать так, чтобы основная, стабильная заработная плата работника была минимальной, а основную часть заработной платы работник получал бы в  зависимости от качества и количества выполненной работы, а также в виде премий и поощрений. Сдельная система оплаты труда применяется во многих коммерческих организациях и существует масса примеров расчета заработной платы. Можно вести в сети дополнительную систему бонусов:

1. Ежемесячные бонусы по итогам выполнения плана продаж. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, которые выполнили двойной личный  план продаж. Выдается одному работнику из отдела. План продаж выполнить достаточно легко и перевыполнить тоже, но по действующей системе премий сотрудник, перевыполнивший план продаж получает такой же процент, как и сотрудник «еле дотянувший» до плана. Т.е нет стимула продавать больше. И если сотрудник справился с выполнением личного плана продаж за 5 дней до окончания месяца, то оставшиеся дни он будет «бездельничать». А при наличии такого бонуса у него будет стимул стремиться к самым высоким показателям.

2. Квартальный  бонус. Размер бонуса можно установить на уровне 50% от средней заработной платы сотрудника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца. Такой бонус позволит поощрять сотрудников, которые показывают самые высокие результаты работы на протяжении длительного периода. Так же благодаря такому бонусу можно будет вычислить самых лучших сотрудников которые, впоследствии, смогут занять руководящие должности.

3. Годовой бонус. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна средней фактической заработной плате сотрудника. Дается раз в год самому продуктивно работающему сотруднику сети.

 Далее можно дать  работникам возможность участвовать  в управлении фирмой.  По итоговым  показателям работы назначать  Помощником администратора лучшего  работника, которому поручать выполнение более сложных и ответственных заданий,  возможно, назначить его Старшим продавцом, поручить ему обучение новых, менее опытных сотрудников компании. Это обеспечит хорошую обратную связь в организации, даст сотруднику возможность почувствовать свою важность и значимость в организации.  Так же раз в три месяца можно в качестве поощрительного бонуса отправлять сотрудника на дополнительные обучающие семинары и тренинги, которые повысят его квалификацию. Часто крупные компании-поставщики приглашают сотрудников продающих компаний на экскурсии на производство за границу – это так же может послужить хорошим дополнительным бонусом для сотрудника.

Возможен так же вариант «спуска» центрального управляющего звена к рядовым сотрудникам, чтобы проконсультироваться с ними или же обменяться мнениями о том, как дальше строить политику компании в будущем. Такой метод успешно применяется во многих западных компаниях, что свидетельствует о его оправданности и целесообразности.

Таким образом, хотя на предприятии и работает развитая система материального мотивирования, но ее следует подкорректировать, доработать, чтобы такой вид мотивации требовал меньше затрат, но при этом был более эффективен.

3.2. Добавление социально–психологических методов стимулирования и мотивации труда.

Следует отметить, что в сети магазинов ООО «Эрнис» служба психологической поддержки либо плохо работала, либо психолога вообще не было. Это может приводить к тому, что мелкие конфликты и недоразумения в организации будут перерастать в ежедневные ссоры сотрудников, будут происходить большие скандалы и выяснения отношений. Это может демотивировать сотрудника так, что ничего больше не поможет. Работник тогда будет видеть только один выход – уход из организации. А это недопустимо, экономически невыгодно, увеличивает текучесть кадров, уменьшает общую квалификацию персонала. В организации нужно создать комнату релаксации, где работники после тяжелого рабочего дня смогут отдохнуть как морально, так и физически. Внедрение бытовой техники в специально оборудованном помещении повысит психологическую атмосферу коллектива. Так же можно ввести помимо перерыва, маленькие официальные остановки в работе, именуемые кофе-брейками. Конкретными вопросами создания благоприятной атмосферы в коллективе должно заниматься соответствующее подразделение.

Психологическая служба необходима также и для правильного отбора персонала, при приеме людей на работу, при расстановке людей на определенные должности. Ведь невозможно умело использовать квалификацию и умения человека, не проанализировав полностью его склад ума, характер, сильные и слабые стороны. Поэтому создание активно работающей психологической службы просто необходимо. По крайней мере, можно ввести новую должность, а именно психолога. Создание дополнительного рабочего места в организации не станет непосильным бременем для нее, а выгода от такого нововведения реально ощутима. В идеальном варианте, конечно, надо рассмотреть создание целой службы.

Создав психологическую службу, необходимо следить и за моральным развитием работников.  Разработать несколько вариантов отдыха сотрудников в коллективе. Возможно это будут совместные выезды на природу, проведение различных слетор, соревнований, что поможет сплотить коллектив и поднять общий уровень физического и умственного развития сотрудников. Каждый человек будет вливаться в коллектив еще лучше, когда есть общие интересы и общие темы для разговора. Данные нововведения создадут благоприятную атмосферу среди сотрудников, увеличат авторитет начальства. Работник не сможет уйти с такой работы, где у него много друзей, где его интересы поощряются. И, следовательно, уменьшится текучесть кадров, увеличится желание работника трудиться на благо фирмы.

Таким образом, благодаря этим социально – психологическим методам мотивации персонала, мы сможем заметно увеличить прибыль фирмы, а также сделать ее более устойчивой и экономически крепкой.

3.3. Добавление новых организационных методов стимулирования труда.

 Необходимо качественно  улучшить условия труда людей. Сделать помещения зимой более  теплыми, а летом прохладными, хорошо освещенными и вентилируемыми, установить кондиционеры в зонах отдыха и работы сотрудников. Нужно показать людям, что руководство действительно о них заботится. Тогда люди не будут пытаться «отлынивать» от работы, а будут исполнять ее качественно, и с удовольствием.

Так же можно ввести дополнительное стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Заключение

Для решения задач, поставленных в начале исследования, были выполнены следующие операции:

• Изучены роль и значение процесса стимулирования труда;
• Рассмотрена более подробно система материального стимулирования труда торговых работников;
• Дана краткая организационно-экономическую характеристику строительного гипермаркета «Материк» ООО «Эрнис»;
• Изучено штатное расписание предприятия на примере секции «Изделия из дерева»
• Произведён анализ организации материального стимулирования работников ООО «Эрнис»;
• Разработаны пути повышения эффективности продажи товаров.

В ходе исследований было выявлено, что главная цель материального стимулирования работников – повышение эффективности их труда и сокращение издержек обращения за счёт более эффективного и качественного использования трудовых ресурсов. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

В ООО «Эрнис» строительном гипермаркете «Материк» в качестве системы материального стимулирования используется как система дополнительных выплат за качественное выполнение своих обязанностей и выполнение плана товарооборота, так и система штрафных удержаний из заработной платы работников за нарушение стандартов обслуживания покупателей.

Эта система является достаточно эффективной и позволяет руководителю управлять трудовыми ресурсами предприятия. Однако, как и любая система, она не лишена ряда недоработок и недостатков. Доработки требует не только система материального стимулирования. Для достижения наилучшего эффекта следует внести коррективы в социально-психологические, а также организационные методы стимулирования труда работников предприятия.

Список использованных источников

1. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия. –М.: ЮНИТИ, 2000.
2. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия. –М.: ЮНИТИ, 2000.
3. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М;  Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.
4. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Под ред. Любушина Н.П. – М.: Юнити-Дана, 2002.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2001
6. Байнев В.Ф. Экономика предприятия и организация производстваучеб пособие. – Минск БГЭУ, 2003
7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2000 - №1
8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000.
9. Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004.
10. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: учеб пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков. – Минск: Новое знание, 2005
11. Общий и специальный менеджмент: Учебн. пособие: В двух ч./ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: РАГС, 2001
12. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь «Об утверждении инструкции о порядке определения тарифных ставок и должностоных окладов работников коммерческих организаций и индивидуальных предпринимателей и признании утратившими силу некоторых постановлений Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь и их отдельных положений» 26 апреля 2010 г. № 60
13. Экономика организаций торговли / под ред. Р.П. Валевич, Г.А. Давыдовой. – Минск:  БГЭУ,  2010
14. Экономика предприятий торговли: учеб. пособие /  под общ. Ред. Н.В. Максименко, Е.Н. Шишковой. – Минск: Вышэйшая школа, 2007

Приложение А

Нормативно-правовая база  регулирующая материальное стимулирование и оплату труда

В настоящее время основными документами, регулирующими сферу трудовых отношений и оплаты труда на государственном уровне являются:

 Трудовой кодекс Республики  Беларусь;

 Декрет Президента  Республики Беларусь от 26.07.1999 № 29 "О дополнительных мерах по  совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины";