Исследование основных направлений совершенствования материального стимулирования труда торговых работников в современных условиях хоз

 

 

Таким образом, тарифный оклад (ставка) на основе ЕТС определяется путем последовательного умножения тарифной ставки первого разряда, действующей на предприятии, на тарифный коэффициент соответствующего тарифного разряда. Должностной оклад состоит из суммы тарифного оклада и повышений предусмотренных инструкцией и иными НТПА.

В свою очередь заработная плата работника зависит не только от должностного оклада (см. приложение А «Расчётный лист сотрудника»). В заработную плату работника также входят различные надбавки и премии.  Из заработной платы работника вычитаются обязательные платежи в пенсионный фонд, а также налоги в размерах и порядке, определяемых налоговым законодательством. В соответствии с трудовым договором, действующим на предприятии, из заработной платы работника производятся удержания за нарушение стандартов работы, удержания за товар, купленный в кредит на предприятии и суммы недостач, списанных на работника.

 

Таблица 4 Показатели экономической эффективности использования трудовых ресурсов за 2009 и 2010 года

 

Показатели	Прошлый год  2009)	Отчетный год (2010)	Отклонение	% роста
ТО, млн. рублей	126537,5	150690	24152,50	119,09
ВД, млн. рублей	23594,5	27918,4	4323,90	118,33
Среднесписочная численность, всего человек	1114	1126	12,00	101,08
- в том числе продавцов:	510	519	9,00	101,76
Удельный вес торгово-оперативных работников	45,78	46,09	0,31	100,68
Средний оборот на одного работника, млн рублей	113,59	133,83	20,24	117,82
Средний оборот на одного торгово-оперативного работника	248,11	290,35	42,23	117,02
Пб от реализации, млн. рублей	3687,2	3835,4	148,20	104,02
Прибыль на одного работника	3,31	3,41	0,10	102,91
Прибыль на одного торгово-оперативногоработника	7,23	7,39	0,16	102,22
ФЗП с учетом всех выплат, млн. рублей	12195,3	15114	2918,70	123,93
Уровень расходов на заработную плату	9,64	10,03	0,39	104,07
Сумма ИО, млн. руб.:	21046,50	24862,70	3816,20	118,13
Удельный вес расходов на заработную плату в обшей сумме расходов млн. руб.:	57,94	60,79	2,85	104,91

 

Вывод:

Вследствие проведенных расчетов, можно сделать вывод о том, что ТО прошлого года, по сравнению с ТО за отчетный год увеличился на  24152,5 млн. рублей, что в % составляет 19,1 %. Сумма ВД за отчетный год увеличилась на 4324,4 млн. рублей, что в % составляет 18,3 %. Пб от реализации за отчетный год увеличилась на 148,2 млн. рублей, что в % составляет  4 %. ССЧ работников за отчетный год увеличилась на 12 человек, что в % составляет 1,1 %, а ССЧ продавцов увеличилась на 9 человек, что в % составляет 1,8 %.

ТО на 1 продавца за отчетный период увеличился на 42,2 млн / чел, что в % составляет 117,01%. ВД на 1 работника за отчетный год, по сравнению с прошлым годом увеличился на 3,6 млн/ чел., что в % составляет 16,98%. Пб на 1 работника за отчетный год увеличилась на 0,1 млн/ чел., что в % составляет 3,03%. Уровень расходов на ЗП в отчетном году увеличился на 0,42 %

 

Рассчитаем влияние изменения среднесписочной численности работников на изменение товарооборота

Влияние равно произведению изменения среднесписочной численности работников и среднего оборота на одного работника за прошлый период. Таким образом получаем, что увеличение среднесписочной численности работников на 12 человек привело к увеличению товарооборота на 1363,06 млн. рублей.

Влияние изменения выработки на изменение товарооборота равно произведению изменения выработки на среднесписочную  численность работников за прошлый период. Таким образом получаем, что увеличение выработки на 20,24 млн. привело к увеличению товарооборота на 22789,45 млн.

 

 

2.3. Система трудовой мотивации и материального стимулирования ООО «Эрнис»

Частично система мотивации и материального стимулирования в сети построена  на удовлетворении трех потребностей сотрудника : во власти, успехе и принадлежности.  В чем же это выражается?  В фирме разработана система поэтапного карьерного роста сотрудника, которая выглядит следующим образом:

                                                                   

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Схема поэтапного карьерного роста сотрудника сети.

Приходя на работу новый сотрудник (продавец) получает статус продавца 4 ранга. Т.е он новичок. У него устанавливается оклад в размере скажем трех единиц, соответствующий окладу продавца этого ранга.  А так же устанавливается определенный план продаж и процент от продаж. Т.е сотрудник может получать только оклад, не выполняя план и работая «не в полную силу». Если же сотрудника не устраивает такая ситуация и он хочет показать руководству, что он хочет и может зарабатывать больше, он выполняет свой план продаж и получает сверх оклада процент от продаж, своего рода премию или «похвалу». В таком положении сотрудник находиться определенный срок – 3 месяца. За это время он изучает товар, нарабатывает определенные навыки продаж, изучает систему стандартов работы в магазине, так сказать, адаптируется. По истечении этого срока руководство проводит для сотрудника экзамен - тестирует на знание продукции и стандартов обслуживания сети. Если сотрудник хочет удовлетворить свои потребности в успехе и карьерном росте и сдает экзамен на необходимое количество баллов, ему присваивается звание продавца 3 ранга, его повышают на ступень в лестнице карьерного роста и устанавливают ему новую «планку» - оклад в размере уже четырех единиц и более высокий план продаж.

Такая система имеет свои очень весомые плюсы:

1. Позволяет на начальном этапе определить способности сотрудника и его приоритеты.
2. Позволяет не тратить лишние материальные средства на оплату труда «ленивых» сотрудников.
3. Постоянно поддерживает интерес сотрудника в работе, т.к он видит перед собой цель и знает, что нужно сделать для ее достижения.
4. Позволяет  распознать в сотруднике «сильного» менеджера – нацеленного на достижение своих  целей в удовлетворении потребностей в успехе, власти и признании. Такие сотрудники обычно достаточно быстро проходят весь путь от продавца 4 ранга до администратора и, в дальнейшем, управляющего.

Возвращаясь к описанию системы стимулирования, следует отметить, что последующие пункты карьерного роста от продавца 4 ранга до администратора проходят таким же образом. В сети установлен для этого специальный график сдачи экзаменов – на новый ранг продавец может сдать экзамен через пол года работы на ранее полученном ранге. Это позволяет на конечном этапе получить очень грамотного специалиста, который действительно способен возложить на себя управленческие функции.

Возвращаясь в к описанию материального стимулирования в сети, стоит отметить, что заработная плата сотрудника зависит не только от  его продаж и процента выполнения личного плана, но и от общего выполнения плана магазина,  а так же от соблюдения сотрудникам дисциплины. Остановимся на общем плане магазина:

 Личный план                                                Премия                                           План магазина                            

             

                                                    Личный план   Премия   

 

 

 

Рисунок 2. Зависимость заработной платы работника при не выполнении плана продаж магазина.

                                              

Личный план                                                Премия

 

   План магазина

 

 

                                                  Личный план                                                Премия          

 

 

 

Рисунок 3. Зависимость заработной платы работника при выполнении плана продаж магазина .

 

Из приведенных выше схем видно, что  при выполнении всеми сотрудниками магазина общего лана оборота за месяц на 100% гарантирует получение премии. Причем премию получают лишь те сотрудники, которые выполнили и личный план продаж за месяц. Если  же план магазина выполнен лишь на 75%, то сотрудник, который выполнил личный план продаж, получает премию, умноженную на коэффициент 0,75, а сотрудник, не выполнивший личный план не получает ничего, кроме оклада. Такая система оплаты труда позволяет сплотить коллектив в единую команду, каждый сотрудник в которой будет знать и , главное, понимать, что от его работы зависит не только его личная премия но и премия всех членов команды. Ведь если один сотрудник из всей команды не выполнит личный план , к примеру на 30%, то другой сотрудник должен  перевыполнить свой личный план на 130%, чтобы получить полную премию.  Такая систем очень ясно дает понять каждому члену команды (коллектива) свою ответственность за проделываемую работу, выявляет сотрудников - «лентяев», помогает оценить каждого подчиненного. 

Но и это еще не все. Остановимся теперь на втором пункте материального стимулирования - соблюдение дисциплины. Материальное стимулирование  - самый мощный инструмент менеджера, и поэтому соблюдение дисциплины и стандартов поведения в  торговом зале контролируется так же при помощи именно этого инструмента. В такой большой и известной сети магазинов обслуживание покупателей должно быть на высшем уровне и каждый сотрудник должен четко это знать. Вот выдержки из «Стандартов обслуживания посетителей в магазине»:

1. Продавец строительного гипермаркета «Материк» должен быть одет в форменную одежду и носить бейдж. Неотъемлемым элементом внешнего вида продавца является доброжелательная улыбка.
2. Сотрудникам, которые находятся в торговом зале, запрещено иметь при себе деньги.
3. Запрещено курить, вести личные беседы на крыльце и на территории, прилегающей к магазину.
4. Стандарт приветствия по телефону « Гипермаркет «Материк», отдел «Изделия из дерева», (короткая пауза) здравствуйте!»….

Это лишь малая часть необходимых требований к работнику гипермаркета. За нарушение каких либо стандартов, будь то стандарты обслуживания или поведения в торговом зале, сотрудник несет наказание. Он получает штрафные баллы за нарушения. Сделать замечание сотруднику и поставить ему балл может как администратор торгового зала,  так и заведующий секции или старший смены (продавец 1 ранга). Каждое нарушение имеет свою оценочную величину в баллах (см. Приложение Б «Оценочный лист продавца», Приложение В «Оценочный лист контролёра-кассира»).

За грубое или систематическое нарушение жестких стандартов  сотруднику администратор может выписать «карточку». В ней указывается причина и объяснение сотрудника, за 5 полученных в течении года карточек следует увольнение.

Так же существует другая сторона мотивации сотрудников через организацию работ.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

•  разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

•  законченность выполняемых работником задач;

•  значимость, важность, ответственность заданий;

•  самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

•  обратная связь.

Примером может служить принцип делегирования полномочий.  На сотрудника возлагается часть ответственности руководителя, например в оформлении заявки на поставку товара. Продавец, который постоянно находиться в прямом контакте с покупателем знает потребности этого покупателя гораздо лучше руководителя, который анализирует только голую статистику продаж. Соответственно продавец может составить заявку таким образом, чтобы удовлетворить нереализованный спрос. Товар продастся гораздо быстрее. И все в выигрыше: сотрудник, который понимает, что полезен руководству и что руководство ему доверяет, возлагая ответственные задачи, и руководство, которое получает более сбалансированный и оптимальный ассортимент.

И таких примеров очень много. Так же очень часто в сети используется принцип объединения заданий. Сотруднику поручаю выполнение не конкретной задачи в процессе продажи, а  полное ее сопровождение. В таком случае один сотрудник расширяет свои навыки, учится не только прямой продаже, но и правилам оформления документов, работе с браком, оформлении доставки.

Система мотивации сотрудников в сети ООО «Эрнис» основывается на четких и важных принципах управления персоналом:

• Искренность
• Контакт с сотрудником как с личностью
• Привлечение подчиненных к участию в делах фирмы
• Поощрение сотрудничества и групповой работы
• Предоставление возможности карьерного роста
• Постановка реальных целей и задач
• Регулярная обратная связь с сотрудниками и общение