Использование трудовых ресурсов в учреждение уголовно –исполнительной системы

Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х  гг. стал применяться термин «трудовой  потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» - источник возможностей, средств, запаса. Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Формирование трудовых ресурсов предприятия

При  определении  целей  своей  организации  руководство   должно   также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость  в  деньгах, оборудовании  и  материалах  является  вполне  очевидной.   Редко   кто   из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность  в  людях  — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению,  зачастую  планирование  людских ресурсов  ведется  ненадлежащим  образом  или  же  ему не  уделяется   того внимания, которого оно заслуживает.

 Планирование  людских ресурсов по существу  представляет  собой  применение процедур планирования для комплектации  штатов  и  персонала.  Для  удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка  наличных ресурсов.

2. Оценка  будущих потребностей.

3. Разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей.

 Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать соценки их наличия. Руководство должно  определить,  сколько  человек  занятовыполнением каждой операции, требующейся  для  реализации  конкретной  цели.Например, в крупных рекламных агентствах в  проведении  и  подготовке  однойрекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста  человек.Даже в столь  простом  деле,  как  обработка багажа  на  авиалинии,  обычнозадействовано много различных работников. Следующим  этапом  планирования  является   прогнозирование   численностиперсонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных  целей.Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе  на  рынокперсональных ЭВМ с тем,  чтобы  захватить  значительную  долю  этого  рынка,руководству  компании  пришлось  включить  в свои  планы вопросы найма иперевода научно-исследовательских кадров с опытом работы  в  области  микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу,  знакомыхс  бытовой  электроникой.   Точно   также,   если   администрация   местногоуниверсального магазина решает организовать в первую неделю января  широкуюпродажу  бельевых  товаров,  ей  необходимо  определить,  сколько  при  этомпотребуется дополнительных  продавцов  для  обслуживания  возросшего  потокаклиентов.  Естественно,  что   при   крупных   организационных   изменениях,например, при создании нового  завода,  внедрении  новой  важной  продукции,оценка будущей потребности в  рабочей  силе  представляет  собой  сложную  ивесьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок  трудаи определить имеющуюся на нем рабочую силу. В  помощь  организациям  в делепрогноза потребности в людских ресурсах наука  управления  разработла  целыйряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильноевлияние  на  перспективные  потребности  организации  в  трудовых  ресурсах.

Серьезный экономический  спад 1980-1982  гг., например,  привел  к снижениючисленности  рабочей  силы  в  различных   отраслях   промышленности   и   кперемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона,  гдестоимость труда значительно ниже.

Определив  свои  будущие  потребности,  руководство  должно   разработатьпрограмму их удовлетворения. Потребности — это цель,  программа  —  средствоее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия  попривлечению, найму, подготовке и  продвижению  работников,  требующихся  дляреализации целей организацииДля того чтобы нанять соответствующих работников,  руководство  должно  вдеталях знать, какие задачи они будут выполнять во  время  работы  и  каковыличные  и  общественные  характеристики  этих  работ.  Эти  знания  получаютпосредством анализа содержания работы, который является краеугольным  камнемуправления трудовыми ресурсами. Без него трудно  реализовать  все  остальныефункции  управления.  Всесторонняя  оценка  всех  конторских,   оперативных,технических и административных  специальностей  создает  надежное  основаниедля принятия будущих решений о найме, отборе,  назначении  зарплаты,  оценке деятельности и повышении в должности.

Набор заключается в  создании  необходимого  резерва  кандидатов  на  вседолжности  и  специальности,  из  которого  организация  отбирает   Наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна  проводиться  буквально  по всем   специальностям   —   конторским,    производственным,    техническим,административным. Необходимый объем работы по  набору  в  значительной  мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью  в ней. При этом учитываются такие факторы, как  выход  на  пенсию,  текучесть, увольнения в связи с  истечением  срока  договора  найма,  расширение  сферы деятельности  организации.  Набор  обычно  ведут  из  внешних  и  внутренних источников.

 К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах ипрофессиональных журналах, обращение к агентствам  по  трудоустройству  и  к фирмам, поставляющим руководящие  кадры,  направление  заключивших  контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые  организации  приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные  в  будущем вакансии.

 Большинство  организаций предпочитают проводить набор  в  основном  внутри своей  организации.  Продвижение  по  службе своих   работников   обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает  моральныйклимат  и  усиливает  привязанность  работников  к  фирме.  Согласно  теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если  работники верят в существование завися мости их  служебного  роста  от  степени  эффективности работы,  то  они  будут  заинтересованы  в  более  производительном   труде. Возможным недостатком подхода  к  решению  проблемы  исключительно  за  счет внутренних резервов является то, что в организацию не  приходят  новые  люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов  является  рассылка информации  об  открывающейся  вакансии  с  приглашением   квалифицированных работников.  Некоторые  организации  практикуют   уведомление   всех   своих служащих о любой открывающейся вакансии,  что  дает  им  возможность  подать заявления до того как будут  рассматриваться заявления людей со  стороны. Великолепным методом является и обращение  к своим работникам  с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Отбор кадров На этом этапе при управлении планированием  кадров  руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из  резерва,  созданного в ходе  набора.  В болшинстве   случаев   выбирать   следует   человека,   имеющего   наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на  занимаемой  должности,  а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств,  может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных  навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если  должность относится к разряду  таких,  где  определяющим  фактором являются  технические   знания (например, научный работник), то наиболее  важное  значение,  видимо,  будут иметь образование и предшествующая  научная  деятельность.  Для  руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное  значение  имеют  навыки налаживания межрегиональных отношений, а  также  совместимость  кандидата  с вышестоящими начальниками и с его  подчиненными.  Эффективный  отбор  кадров представляет  собой  одну  из  форм   предварительного   контроля   качества человеческих ресурсов.

 К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,  требующейся для принятия  решения  при  отборе,  относятся  испытания,  собеседования  и центры оценки. Испытания.  Поведенческие  науки  разработали   много   видов   различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно  сможет  кандидат выполнять  конкретную   работу.   Один   из  видов   отборочных   испытаний предусматривает  измерение  способности  выполнения   задач,   связанных   с предполагаемой работой. В качестве примера  можно  привести  машинопись  или стенографию, демонстрацию умения работать на станке,  демонстрацию  речевых способностей  путем  устных  сообщений  или  письменных  работ.  Другой  вид испытаний предусматривает оценку психологических  характеристик,  таких  как уровень   интеллекта,   заинтересованность,  энергичность,   откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и  внимание  к  деталям.  Для того  чтобы  такие  испытания  были  бы  полезными  для  отбора  кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками,  набираемыми  в  ходе испытаний, и  фактическими  показателями  работы.  Руководство  должно  дать оценку  своим  испытаниям  и  определить,  действительно  ли  люди,   хорошо справляющиеся с испытаниями,  оказываются  более  эффективными  работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Бланки  заявлений,  хотя  они  и  не  относятся  к   истинным   средствам определения способностей или  психологических  характеристик,  тоже  успешно применяются для сравнительной оценки  уровня квалификации.  Так,  например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке  заявления  о  стаже предыдущей работы, зарплате,  характере  образования  и  оконченном  учебном заведении, хобби и т.д., тоже  можно  использовать  для  отбора  кандидатов, если такие биографические данные  помогают  отличить  более  эффективных  от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры  оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировойвойны для отбора и оценки агентов для  секретной  службы  —  предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр  для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие  крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.ь В центрах оценивают способность к выполнению связанных  с  работой  задач методами моделирования.  Один  из  методов,  так  называемое  упражнение  «в корзине для бумаг», ставит  кандидата  в  роль  управляющего  гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения  —  как  отвечать на письма, памятные записки, как реагировать  на  различную  информацию.  Он должен принимать  решения,  общаться  в  письменной  форме  с  подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и  т.д. Другим    методом    является    имитация    собрания    организации     без председательствующего. Кандидатов оценивают по  таким  характеристикам,  как умение выступать,  настойчивость,  навыки  личностных  отношений.  К  прочим методам отборочных центров  относятся:  устные  доклады  группе  слушателей, исполнение  заданной  роли,  психологические  тесты,  тесты  по  определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования  показали, что  центры  оценки  являются  отличным  средством прогнозирования рабочих качеств  кандидатов. Однако  они весьма  дороги  и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями. Собеседования.  Собеседования до  сих пор  являются   наиболее   широко применяемым  методом  отбора  кадров.  Даже  работников   неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного  собеседования.  Подбор руководителя  высокого  ранга  может  потребовать  десятков   собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили  целый  ряд проблем,  снижающих  эффективность  собеседований  как  инструмента   отбора кадров. Некоторые  общие  рекомендации  эффективного   проведения   собеседования сводятся к следующему:

1. Установите  взаимопонимание  с  кандидатом  и  дайте  возможность   ему

почувствовать себя свободно.

2. В ходе  всего собеседования концентрируйте  внимание  на  требованиях   к

работе.

3. Не оценивайте  по первому впечатлению. Подождите,  пока не получите  всю

информацию.

4.  Подготовьте   комплект  структурированных   вопросов,   которые   будут

задаваться  всем кандидатам. Будьте, вместе с тем,  достаточно  гибки,  чтобы

исследовать другие возникающие вопросы.

2.3Трудовая деятельность осужденных в УИС

В концепции развития уголовно-исполнительной системы Российской Федерации до 2020 года про трудовую деятельность осужденных говорится следующие. В сфере трудовой деятельности и профессиональной подготовки осужденных предполагается:

создание условий для трудовой занятости осужденных в зависимости  от вида исправительного учреждения, совершенствование производственно-хозяйственной  деятельности уголовно-исполнительной системы и повышение экономической  эффективности труда осужденных;

широкое использование в качестве одного из основных способов ресоциализации вовлечения в трудовую деятельность осужденных, отбывающих наказание в  колониях-поселениях;

разработка новых принципов  привлечения к труду осужденных в условиях тюремного содержания и строгой дифференциации их содержания, создание небольших рабочих камер - мастерских и внедрение индивидуальных форм занятости;

проработка вопроса об установлении для учреждений, в которых отбывают наказание несовершеннолетние, специального налогового режима с целью направления  доходов от труда осужденных на улучшение  условий их содержания;

создание дополнительных рабочих  мест и развитие производственной и  социальной сферы уголовно-исполнительной системы;

активное привлечение коммерческих организаций к созданию производственных участков в колониях-поселениях;

расширение производства сельскохозяйственной продукции и стимулирование создания колоний-поселений с сельскохозяйственным производством в зонах с благоприятными климатическими условиями;

разработка наиболее перспективных  направлений производственной деятельности учреждений уголовно-исполнительной системы  в целях приоритетного обеспечения  нужд уголовно-исполнительной системы  собственным производством и  выпуска конкурентоспособной продукции;

обновление производственной базы учреждений уголовно-исполнительной системы  с учетом сформулированных направлений  и приоритетов производственной деятельности;

оптимизация системы оплаты труда  осужденных в целях повышения  возможностей компенсации ущерба потерпевшим  от преступлений и государству, обеспечение  работающим осужденным гарантий, связанных  с их трудовой деятельностью, осуществление  своевременного пересмотра расценок по оплате их труда в зависимости  от изменения производственного  процесса, изменение размера части  заработанных денежных средств, направляемых на лицевой счет осужденного;