Характеристика структуры организации

2. Этап становления –  постепенно начинается структурирование  связей и отношений между участниками  предпринимательской деятельности, организация устанавливает связи  с поставщиками, стремиться завоевать  свой сегмент рынка и рыночную  нишу, вырабатывает систему внутренних  связей и отношений между сотрудниками.

3. Этап формализации –  организация утверждается на  рынке, структура стабилизируется, на первый план выходит субъект  управления, который формализуется в виде той или иной организационной структуры управления, уточняются роли, определяются правила и процедуры.

4. Этап стабильного развития  и роста – растут масштабы  производства, структура становится  более сложной, механизм принятия  решения децентрализован.

5. Этап упадка – возможности  реализации старой продукции  исчерпаны, идет поиск нового  пути.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. СТРУКТУРА  ОРГАНИЗАЦИИ

       Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для достижения целей организации в целом (например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение кадров и тому подобное).

Структуры имеют общие свойства: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

При выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению удовлетворения от работы. Поэтому важно при формировании организационных структур управления исходить из следующих рекомендаций:

- ориентация  на достижении целей, а не стремление  уложиться в имеющиеся ресурсы  и наличный состав сотрудников  организации;

- четкое разделение  функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные  результаты, и тех, кто работают  на перспективу;

- ясное и  однозначное разграничение компетенции  на всех уровнях управления;

- полная мера  ответственности в рамках предоставленных  прав;

- максимум контроля  при минимальном числе уровней  руководства.

Таким образом, структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

 

2.1 Сущность и общие характеристики  организационной структуры

Организационную структуру в менеджменте можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

- цели и задачи  организации;

- производственные  и управленческие функции организации;

- факторы внутренней  среды (внутренние переменные);

- факторы внешней  среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В организационной структуре включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культуру и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная культура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определенная как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существует внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

Таким образом, организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними.

 

2.2 Типы структур  и их сравнительная  характеристика

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

• иерархическая;

• линейная;

• линейно-штабная;

• функциональная;

• упрощённая матричная;

• сбалансированная матричная;

• усиленная матричная;

• проектная;

• процессная;

• дивизиональная.

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

• операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

• стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;

• средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;

• техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

• вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;

• идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:

• простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации

• машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации

• профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм

• дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счёт увеличения роли среднего звена

• адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями

• миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

 

Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности:

• уровень специализации деятельности;

• уровень формализации поведения;

• параметры обучения;

• параметры восприятия организационной культуры;

Структурные параметры:

• параметры группировки ресурсов по подразделениям;

• размеры подразделений;

Параметры поперечных связей:

• параметры системы планирования и контроля;

• параметры механизмов связи;

Параметры системы принятия решений:

• уровень вертикальной децентрализации;

• уровень горизонтальной децентрализации.

 

Каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации

 

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой  деятельности преобладает над содержательной, творческой.

Особенности бюрократических структур управления:

-   хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;

-   проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются  на  множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;

- каждое  подразделение  решает свою задачу обусловлено от задач организации  в целом;

- права и обязанности  каждого специалиста подробно, жестко  определены и не меняются;

- только высшее руководство  решает, насколько частные задачи  выполняемые подразделениями, соответствуют  целям организации;