Формы организации исследования систем управления

Консультант по управлению — профессиональный высококвалифицированный специалист, обладающий широким кругозором, знаниями и опытом в области функционирования СУ, их подсистем и элементов, умеющий анализировать управленческую деятельность и использовать результаты анализа для оказания помощи решении практических проблем повышения эффективности работы конкретной организации. Таким образом, профессиональный консультант-управленец является специалистом по оказанию помощи менеджерам организации.

Для оказания помощи консультант должен быть во многом исследователем управления. При этом результаты его работы могут  быть представлены в виде: 1) типовых выводов и стереотипных решений по управлению, пригодных для тиражирования и использования во многих организациях (хотя такое тиражирование требует применительно к определенной организации практической корректировки); 2) выводов и решений применительно к СУ конкретного заказчика.

Получение эффективных результатов  консультирования невозможно без проведения достаточно серьезных исследований.

По отношению к консультируемой  организации консультанты могут  быть внутренними или внешними.

Внутренний консультант входит в состав консультируемой организации и оказывает помощь менеджерам в рамках данной организации. Он зависит от этой организации, а потому работает как ее типичный сотрудник со всеми вытекающими отсюда недостатками.

Внешний консультант не входит в состав консультируемой организации, а потому советы-рекомендации исходят от него без какой-либо зависимости от тех менеджеров и сотрудников, которым они предназначаются.

К основным принципам  деятельности внешнего консультанта следует  отнести:

• независимость суждений и оказываемой помощи консультируемой  организации, что обеспечивается вхождением консультанта в штаты другой организации;

• объективность вырабатываемых рекомендаций по улучшению управления;

• соответствие уровня квалификации и профессиональной компетентности решаемым проблемам и задачам управления консультируемой организации;

• использование в  консультационной деятельности новейших достижений науки, техники, экономики  и управления;

• соблюдение профессиональных и гражданских этических норм поведения при осуществлении консультационной деятельности;

• содействие повышению  уровня квалификации и профессиональной компетентности управленческого персонала  консультируемой организации;

• коммуникативное сотрудничество с консультируемой организацией на основе доверия и партнерства;

• ответственность консультационной организации и организации-заказчика  за охрану интеллектуальной собственности  и сохранение коммерческой и другой информации, не подлежащей разглашению;

• реальная ответственности за эффективность результатов консультационной деятельности;

• соблюдение норм права  при осуществлении консультационной деятельности.

 

Работа внешних консультантов  оказывается относительно полезной в связи с тем, что консультант-специалист рассматривает организацию сторонним непредвзятым взглядом. Это позволяет увидеть проблемы и недостатки в управлении под таким углом зрения, под которым их невозможно увидеть с внутренних позиций.

Внешние консультанты могут  входить в основном в состав специализированных консультационных организаций, вузов и научно-исследовательских организаций. При этом одни группы могут специализироваться на узких проблемах управления, а другие — на комплексных. Одно из условий проведения консультационных работ внешними консультантами — установление отношений с консультируемыми организациями на договорной основе.

Возможные виды управленческого  консультирования в целом можно  классифицировать по различным классификационным  признакам альтернативного характера (рис. 1).

При выполнении управленческих консультационных работ используется широкий спектр методов, присущих исследованиям СУ (теоретические, эмпирические, логико-интуитивные и др.). Наиболее востребованными бывают различные методы изучения документов, структуризации, экспертные методы, различного рода наблюдения и опросы работников организации.

 

 

 

2.2 Стадии выполнения  управленческого консультирования

 

Весь процесс управленческого  консультирования по достаточно сложным  проблемам целесообразно подразделить на ряд стадии:

 

• подготовительную (проведение переговоров с заказчиком и определение принципов работы, заключение договора, комплектация группы консультантов, планирование и организация консультационной работы);

• исследовательско-диагностическую (проведение предварительной и текущей диагностики, определение направлений оказания помощи);

• заключительную (разработка рекомендаций по оказанию помощи, планирование и реализация рекомендаций).

 

Каждая стадия традиционно  должна содержать определенные этапы, а этапы — работы. Конкретный состав этапов и работ зависит от широты охвата объекта и продолжительности консультирования, специфики управления в организации и положений договора с заказчиком.

Необходимо отметить, что предварительная диагностика  по обоюдному согласию может проводиться  перед заключением договора. Разработка планов по реализации рекомендаций по улучшению управления в организации и их выполнение также оговариваются при заключении договора. В ряде случаев это в работу консультантов не включается.

Следовательно, отношения  заказчика и консультирующей организации в зависимости от целей, особенностей заказчика и консультантов, способов и широты охвата работ по консультированию могут быть оформлены различными договорами (в зависимости от объемов и направлений консультационных работ):

• периодически продолжающимся договором (консультант 2— 3 раза в месяц  проводит индивидуальные или групповые  консультации, обучение и т.п.);

 

• договором на обучение и (или) повышение квалификации менеджеров (например, по интегрированным СУ на основе государственных и международных стандартов);

• договором на диагностику (проводится разовая или повторяющаяся  диагностика);

• договором на разработку проекта (например, системы менеджмента  качества в соответствии с государственными и международными стандартами);

• договором на развитие организации (диагностика, разработка стратегии развития, индивидуальные и (или) групповые консультации, обучение);

• договором на экспертизу (экспертиза проекта, предложений и  т.п.);

• договором на реализацию программы работ (при наличии программы работ до заключения договора).

Независимо от избранной  формы организации процесса исследования проведение исследовательских работ  в СУ можно осуществлять последовательно, параллельно и последовательно-параллельно. Каждый из этих видов проводимых работ имеет право на применение. Однако, наиболее широко востребована и жизнеспособна последовательно-параллельная организация исследовательских работу которая при проведении сложных исследований достаточно эффективно может быть реализована сетевым методом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Опыт проведения исследований позволил определить следующие основные направления совершенствования  и развития систем:

• дальнейшее совершенствование  всех элементов системы; при этом важнейшим средством улучшения  их функционирования является автоматизация процессов управления;

• расширение круга задач  по управлению и создание на основе системного управления многоцелевых СУ производством, основанных на принципах  рыночной экономики.

 

Совершенствование и  развитие системы, безусловно, требует соответствующей переработки, изменения и улучшения проекта СУ. По своему содержанию и форме улучшение проекта может быть различным — в зависимости от причин, его вызвавших, и объемов возможных при этом работ.

При совершенствовании  проекта целесообразно увязывать выполняемые работы с работами по реализации взаимоотношений и взаимосвязей с системами других уровней.

 

Улучшение проекта может  быть выражено:

• внесением изменений  в НТД и НМД и разработкой  и внедрением новой документации;

• разработкой и выполнением заложенных в усовершенствованный проект планов мероприятий по повышению и обеспечению качества выпускаемой продукции;

• системным совершенствованием.

 

В случае внесения, например, изменений в действующие на предприятии  документы (СТП, инструкции, положения, руководства и т.п.) совершенствование системы может осуществляться в следующем порядке: составляются планы пересмотра документации системы и определяются необходимые изменения в них; организуется выполнение этих планов; вносятся изменения в действующие документы и корректируется РП системы; выполняются мероприятия по внедрению новых положений, вносимых в документацию системы.

При разработке, например, новых СТП основными операциями совершенствования системы являются: разработка ТЗ на пересмотр основного СТП (или Руководства) и составление плана по разработке новых СТП; разработка новых СТП и пересмотр основного СТП; корректировка РП системы; внедрение новых СТП, других НТД и НМД.

 

Системное развитие и  совершенствование проекта СУ предполагает следующие стадии:

• подготовка к совершенствованию  системы;

• совершенствование  проекта системы;

• внедрение усовершенствованного проекта.

 

Содержание работ на стадии подготовки к совершенствованию  систем практически аналогично подготовительной стадии при первоначальной разработке системы. Однако анализ состояния дел по управлению должен быть направлен в первую очередь на выявление резервов для обеспечения эффективного управления, а также на повышение результатов функционирования всей системы организации (предприятия).

При выполнении аналитических  работ особое внимание следует уделять  увязке в рамках СУ всех проводимых на предприятии мероприятий —  организационных, технических, экономических, социальных, а также уровню автоматизации  функций управления. Данные исследований должны стать основой для пересмотра, уточнения функций и задач управления, определения тех элементов системы, которые нужно дополнить, переработать или разработать вновь. По результатам анализа составляется, как правило, отчет и разрабатывается ТЗ на совершенствование системы, которое должно включать следующие разделы: основание для совершенствования; характеристика действующей системы; цель и задачи совершенствования системы; уточнение состава и содержания функций системы при ее совершенствовании; сроки формирования проекта усовершенствованной системы; основные нормативные и методические источники;

перспектива продолжения  работ; дополнительные указания; приложения (перечни подразделений и лиц, с которыми должны согласовываться  СТП и другие НТД системы).

Стадия внедрения включает также разработку плана внедрения  усовершенствованного проекта и  его выполнение. План должен предусматривать  подготовку и издание приказа  о продлении действия пересмотренной и отмены не вошедшей в проект документации (СТП и другой НТД), о введении новых документов системы. На этой стадии выполняются все мероприятия по внедрению усовершенствованного проекта системы, осуществляемся контроль за их реализацией и соблюдением требований НТД. Наряду с этим проводится оценка результатов функционирования системы, основным критерием которой в общем случае служит достижение целей СУ и организации в целом.

Очевидно, что прикладные исследования СУ требуют определенных затрат. Однако мировая практика показывает, что все ресурсные вложения в СУ следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции. Это связано с тем, что деятельность по управлению, в том числе по обеспечению качества и конкурентоспособности продукции, в рамках СУ носит в основном предпринимательский и инновационный характер. Вот почему необходимо более глубоко обосновывать целесообразность подобного рода инвестиций и их эффективность. Методическим инструментом, которым можно конструктивно воспользоваться для решения данной задачи, является известное в условиях рыночной экономики, так называемое бизнес-планирование. На подготовительной стадии проведения исследований вместо ТЭО в ряде случаев следует разрабатывать бизнес-план исследования СУ.

Общее руководство всеми  работами, связанными с исследованиями и созданием СУ, целесообразно осуществлять менеджерам высшего звена. Более того, в наших условиях этими работами должен руководить непосредственно первый руководитель (генеральный директор) организации. Безусловно, роль менеджеров высшего звена в создании СУ очень значима. От них во многом зависит, насколько и в каком соответствии будут заложены в систему, и выполняться в реальности процедуры, разработанные в соответствии с принципами системного управления, международных стандартов, других НТД и НМД.

В разработке СУ следует предусмотреть участие подавляющего большинства подразделений и служб предприятия. Особая роль при этом принадлежит специализированным подразделениям, непосредственно осуществляющим в организации работу по совершенствованию СУ. Наряду со штатными подразделениями к созданию этих систем следует привлекать консультационные, научно-исследовательские и другие специализированные внешние организации, а также отдельных профессиональных работников по системному анализу и организованному проектированию СУ.