Факторы, определяющие предпосылки становления и развития планирования

1.1. Факторы, определяющие предпосылки становления и развития планирования.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

     Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале 20 века. Западная школа научного менеджмента и классическая (административная) школа управления выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование (бюджетирование) носило, в основном, краткосрочный характер. Составлялся годовой план (или бюджет) предприятия, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Данные школы менеджмента базировались на постулате о стабильности внешней среды.

Однако первые волны научно-технической революции, насыщение рынков товарам, возросшая конкуренция и формирование транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

После Второй мировой войны в 50-60-х годах характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национальной экономики. Стержнем долгосрочного планирования явились прогнозы продаж на несколько лет вперед. При этом при небольшой изменчивости внешней среды долгосрочное планирование базировалось на экстраполяции тенденций развития фирмы, сложившихся за предыдущий период. Далее, на основании прогноза продаж составлялись функциональные планы по производству, маркетингу и снабжению. После этого все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главными задачами менеджеров на данном временном этапе состояли в определении достаточности собственных внутренних ресурсов для выполнения планов.

В конце 60-х годов экономическая обстановка во многих развитых странах изменилась. По мере нарастания кризисных явлений прогнозы на основе экстраполяции стали все чаще расходиться с реальными цифрами. Выявилось, что простое долгосрочное планирование не всегда работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. На смену обычному долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. Главным в стратегическом планировании является не только анализ внутренних резервов предприятия, но и анализ внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики предприятия.

К 90-м годам 20 века большинство корпораций по всему миру стали переходить от стратегического планирования к стратегическому управлению (менеджменту). Стратегическое управление – это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие предприятия, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешних факторов. В свою очередь, изменение внешней среды может повлечь за собой пересмотр стратегических целей и корректировку общего направления развития.

Сегодня стратегический менеджмент все чаще называют специальным термином "рыночный стратегический менеджмент" (strategic market management). Включение слова "рынок" означает, что в современных условиях стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы.

Стратегическое рыночное планирование носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. При данной системе менеджмента компании ориентированы, прежде всего, на внешнюю среду: потребителей, конкурентов, рынок. В рыночном управлении ставится главная цель: разработать отражающие меняющиеся потребности покупателей рыночные стратегии.

В начале 21 века ряд западных специалистов развили основные постулаты стратегического менеджмента с учетом конвергенции менеджмента, информационных технологий и биотехнологий. Усовершенствованная теория стратегического рыночного управления получила название "адаптивное управление".

Возникновение новых технологий, увеличивающаяся нестабильность и ускорение перемен внешней среды привели к новым подходам в развитии бизнеса. Как и в природе, чтобы выжить в быстроизменяющейся среде, компаниям необходимо стремительно адаптироваться. Технологии адаптации позволяют компаниям меняться настолько динамично, насколько это необходимо для выживания.

Суть адаптивного управления заключается в приложении законов эволюции к макро- и микроэкономике. При адаптивном управлении:

1)   практически исчезает тип менеджмента по схеме "сверху – вниз". Управление строится на принципе "снизу-вверх" подобно эволюции, которая развивается снизу вверх. "Индивидуальные" действия низовых подразделений организации и их "индивидуальный" интеллект являются единственным способом создать возможности для непрерывной адаптации. Требуется меньше времени на осознание ошибочности действий и для переключения на другие направления ;

2)   в организации запускается процесс самоорганизации, при котором разрабатываются правила, влияющие не на поведение организации в целом, а на индивидуальный выбор решений сотрудников. Данные правила не контролируют все мелочи в деятельности организации, а направляют действия сотрудников. В конечном итоге действия каждого сотрудника должны соответствовать миссии и стратегическим целям организации;

3)   большое значение придается системе отслеживания информации в режиме реального времени для восприятия изменений и немедленной реакции на них. Важен механизм "обратной" связи. На местах должно тестироваться множество разнообразных возможностей выбора, с которыми нужно экспериментировать. При этом должно применяться самое прогрессивное компьютерное моделирование, тестирование и оптимизация процессов на основе последних достижений информационных технологий. В итоге, подобно механизму естественного отбора в природе, в экономике из множества вариантов выживает также более жизнеспособный, то есть максимально отвечающий потребностям рынка и прибыльный для предприятия;

4)   уровень изменений окружающей среды требует некоторой нестабильности внутри организации, отсутствие жесткого и не мобильного централизованного менеджмента, исчезновение бюрократии;

5)   в пределах организации происходит широкий, постоянный, свободный и поощряемый обмен идеями и инновациями. Позитивным шагом считается заимствование практики или даже целого продукта у других компаний. Возможно объединение усилий множества частных разработчиков в целях развития рынка.

Как бы не эволюционировало само по себе стратегическое управление, его главной целью по – прежнему остается формирование наиболее эффективных механизмов для развития и совершенствования деятельности предприятий в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

В экономической литературе обычно выделяют следующие функции стратегического планирования:

1. разработка долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;
2. создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3. обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4. выбор направления экономического развития предприятия;
5. разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6. выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7. контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

1.2.Субъект стратегического планирования.

Субъект стратегического планирования - это отправной пункт логики стратегического планирования, ее главная идея.

Любой субъект стратегического планирования на стадии формулирования целей и задач, вытекающих из этих целей, должен: определить цели планируемой системы и сформулировать перечень задач, что позволяет получить своеобразный график выполнения последних; предусмотреть четкую формулировку всех задач и разработать критерии оценки прогресса при выполнении каждой из них; исключить возможные противоречия, конфликты между задачами, т.е. разработать механизм поведения и принятия решений, если выполнение одной задачи противоречит выполнение другой.

1.3. Объект стратегического планирования.

Объект стратегического планирования  — деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта. Первый из них — социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание этих закономерностей и присущих им количественных зависимостей является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов всех уровней и временных горизонтов.

Второй — методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития как самого объекта стратегического планирования — национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, — так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.

Третий аспект науки стратегического планирования — организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой ряда задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, с определением функций, выполняемых ими, организацией их работы, а также приданием определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования.

Централизованное планирование распространяет свое воздействие только на объекты государственной собственности (государственные предприятия и имущество, финансы, ценные бумаги, принадлежащие обществу природные богатства, предприятия и организации, находящиеся в распоряжении государства).

Государственное планирование распространяется только на общественно необходимый общественный конечный продукт – результат осуществления планов.

Планирование происходит в виде целевых, социальных, экономических, научно-технических программ, создания объектов общегосударственного назначения, реализации международных проектов, разработки и производства основных видов оборонной техники.

1.4. Предмет стратегического планирования.

Предметом стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления.

1.5.Уровни стратегического  планирования.

 Уровни стратегического планирования:

1) Первый уровень – планирование  корпоративной стратегии предприятия. Корпоративная стратегия определяет  порядок достижения главной цели  предприятия в установленном  периоде, общая концепция развития  фирмы. Главная цель предприятия  часто называется миссией и  определяется совместно собственником  и менеджерами. Привлечение менеджеров  к процессу разработки миссии  имеет важное воспитательное  значение и упрощает внедрение  миссии на предприятии.  В рамках корпоративной стратегии устанавливается взаимодействие между отдельными видами бизнеса, строится бизнес-портфель фирмы. Определяется основная концепция развития бизнесов (рост, стабилизация, уход и т.д.) и распределяются роли бизнесов (приоритетные, дотационные, прибыльные, перспективные).

2) Формирование набора бизнес-стратегий. Бизнес-стратегии строятся по  каждому продукту фирмы относительно  конкурентов, поэтому иногда они  называются конкурентными стратегиями. Бизнес-стратегии – это действия  фирмы на конкретном рынке, их  количество равно количеству  разнородных продуктов, которыми  занимается предприятие. Если продукты  однородные, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая стратегия.

Исходя из конкретных целей каждого бизнеса и его роли в бизнес-портфеле фирмы, определяются конкретные задачи в рамках конкурентной стратегии. Если бизнес является донором для других, его задача – максимизация прибыли; если бизнес перспективный, то задачей его может быть расширение продаж, которое в условиях конкурентного насыщенного рынка весьма затратно, даже убыточно. Только в случае расширения самого рынка можно надеяться на одновременное наращивание прибыли и объемов продаж. Иначе рынок предприятия расширяется в расчете на будущую прибыль: сначала этот процесс убыточен, и только после стабилизации начинается возвращение издержек, и в случае успеха – получение прибыли.

3) Разработка функциональных (исполнительных) стратегий. В рамках каждой бизнес-стратегии (по каждому продукту) разрабатывается  свой набор функциональных стратегий. Стандартный набор функциональных  стратегий (комплекс маркетинга, маркетинг-микс) состоит из товарной, ценовой, сбытовой  стратегий и стратегии продвижения (коммуникационной). Реализация функциональных  стратегий позволяет достичь  целей данной бизнес-стратегии. Разработка  функциональных стратегий – это  этап перехода от уровня стратегического  планирования к оперативным планам  подразделений.