Деловое общение по телефону

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что конфликт - это сложное и разноплановое  явление в жизни организации.

Исход любого конфликта зависит  от того, как поведут себя оппоненты, захотят ли они разрешить конфликт мирным путем. С помощью теста К.У. Томаса и Р.Х. Килменна  исследователи попытались выявить наиболее типичные формы поведения в конфликтной ситуации работников организаций. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях они считают применимой «двухмерную модель поведения в конфликте, основополагающими измерениями в которой является кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защиту собственных интересов».

Соответственно этим двум измерениям они выделяют следующие виды поведения  в конфликте:  
1. соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; 
2. приспособление, означающее принесение в жертву собственных интересов ради другого; 
3. компромисс – доминирует стремление, урегулировать разногласия, уступая частично в обмен на уступки другого; 
4. избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; 
5. сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

С помощью данного теста было определено, какой из стилей опрошенные используют чаще. Такими являются избегание и компромисс.

Стиль избегания обычно выбирают в  тех случаях, когда:  
- проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению, мелочный, не заслуживает траты времени и сил; 
- обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем; 
- столкновение происходит между равными или близкими по рангу субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях; 
- участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией; 
- требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников.

К компромиссу обращаются в ситуациях, когда: 
- равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий; 
- участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь; 
- оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта; 
- все другие стили поведения в данном конфликте не приносят эффекта.

Таким образом, реже всего используются стили соперничество и сотрудничество.

Резюмируя все вышесказанное, можно подчеркнуть, что каждый из рассмотренных стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Поэтому, руководителям, работникам предприятий необходимо овладеть в равной степени всеми стилями поведения в конфликте.

Для разрешения какого-то конфликта  иногда может потребоваться совсем немного усилий. Но в некоторых  случаях может возникнуть необходимость  большего использования усилий при  комбинации стилей поведения, особенно, если конфликт сложный или затяжной. Может оказаться, что для разрешения одной части конфликта наиболее эффективным является один подход, а для других его частей - совсем другой. Один стиль может быть удачным  для временного решения проблемы, но затем, если она встает снова, для  окончательного разрешения конфликта  может потребоваться применение иного стиля.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности  участников конфликта, специалисты, руководители должны применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стиль сотрудничества должен быть основным, так как именно он чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.

Вся совокупность конфликтов пронизывающих  те или иные организации, так или  иначе, связана с методами управления ею. Ибо управление - не что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые  определяют суть организации.

3. Методы разрешения конфликтов

По методам разрешения конфликтов принято различать два типа управленческой деятельности: авторитарный и демократический. В первом случае руководитель сам  принимает решения, а члены организации  выступают в качестве исполнителей. В мировой практике этот стиль  управления признается неэффективным. С целью повышения эффективности  деятельности организации предлагается демократический стиль, который  обеспечивает чувство причастности сотрудников к принятию решений. В этом случае эффективность повышается, так как ответственность за принятие решений и их осуществления распространяется на всех.

Любой руководитель заинтересован  в том, чтобы конфликт, возникший  в организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен. Этого можно достичь силами самих  сторон, которые могут действовать  на свой страх и риск; по взаимному  согласованию, либо совместно, а также  при активном вмешательстве руководителя.

В зависимости от эффективности  управления, последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций.

Для того, чтобы не допустить дисфункциональные  последствия конфликта, руководитель должен знать современные методы управления ими.

Различают структурные методы разрешения конфликтных ситуаций:

1. Разъяснение требований к работе. 
Этот метод является одним из лучших в управлении персоналом с целью предотвращения дисфункционального конфликта и основан на детальном разъяснении сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, уровня достигаемых результатов. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения.

2. Координационные и интеграционные  механизмы. 
Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления.

3. Общеорганизационные комплексные  цели. 
Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. То есть на всех уровнях управления вплоть до исполнителя, устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформулированная миссия организации и гибкая система контроля и координации.

4. Структурирование системы вознаграждения. 
Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не местнических целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

Наравне со структурными, существуют также межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. В межличностных  конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон, самое  опасное это не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и  втягивает в конфликт новых участников.

Для разрешения конфликта необходимо: 
- взять под контроль эмоции, осознать причину своего гнева, обиды; 
- понять истинные цели и причины конфликта; 
- локализовать конфликт не выдвигать несколько причин, не вспоминать прошлых обид; 
- внимательно выслушать оппонента и понять его позицию; 
- установить доброжелательный тон разговора; 
- разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить, а прийти к согласию; 
- мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов; 
- соглашаться с тем, в чем оппонент прав;  
-помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий для почетного отступления; 
- при необходимости прибегнуть к услугам авторитетного третьего лица.

4. Методы управления конфликтами

Наиболее часто используемые методы управления конфликтами в организациях могут быть сведены к следующим:  
- организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения; 
- постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон; 
- привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт обусловлен дефицитом ресурсов); 
- выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения; 
- совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ, обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Обычно, конфликты, будучи пущенными, на самотек, разрастаются, и поэтому  руководителям приходится брать  дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения. Причем, последняя, в зависимости от ситуации, реализуется с помощью принуждения или убеждения.

Стратегия предупреждения конфликта  сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера: улучшению условий труда, более справедливому распределению  ресурсов и вознаграждению, изменению  структуры организации, методов  управления ею, контролем за соблюдением  правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить  конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры с целью найти приемлемое решение, которое исключает чье-то поражение.

Реализуя эту стратегию, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность  добиться, на основе конфликта, желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон, интересы; выявляет общее во взглядах, если они  в целом не совместимы и вместе с участниками пытается найти  выход из сложившегося положения. При  необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.

5. Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что проблема конфликтов в организациях очень важна на сегодняшний момент. Современная точка зрения состоит  в том, что многие организационные  конфликты не только допустимы, но и  желательны. Они позволяют выявить  скрытые проблемы, разнообразные  точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений. В процессе такого поиска возникает  взаимопонимание, сотрудничество, улучшаются внутренние отношения, повышается трудовая и творческая активность людей. В  то же время конфликты могут иметь  и негативные последствия. Они усиливают  неудовлетворенность людей, ухудшают морально - психологический климат в коллективе, ограничивают сотрудничество, снижают производительность, повышают текучесть кадров.

Для того чтобы уменьшить, или как-то сгладить деструктивные последствия  конфликтов необходимо управлять ими. Каждый руководитель должен знать современные  методы управления конфликтами, подбирать  наиболее эффективный в каждом отдельном  случае.

Список литературы.

1.Армстронг М. Основы менеджмента.  Как стать лучшим руководителем./Пер.  с англ.- Ростов – на- Дону: Феникс,1998.-509с. 
2. Багроякова // Труд и социальные отношения. Соискатели: Спецвыпуск научных работ.2004.-№4.-С15-20 
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 1998-496с. 
4. Карташова Л.В. Поведение в организации.- М.: Инфра-М,1999-219с. 
5. Конфликты и переговоры: практическое руководство для менеджеров.-Ростов – на- Дону: Феникс, 1997.-192с. 
6. Е.Моргунова, Н.Рязанова Бизнес-конфликтология//Управление персоналом.2005-№16-С.11-70 
7. Е.Позднякова Возникновение трудовых конфликтов – следствие серьезных проблем в системе управления персоналом.// Управление персоналом.2003.-№3-С.25-26 
8. Г.Л.Ильин, Социология и психология управления: АКАДЕМА,2005, С.136-139 
9. В.И. Сперанский, Конфликтогенные факторы социальной напряженности. //Социально-политический журнал. – 1996. - №2. – С.152-162 
10. Д.Сторожева Субординация без конфликтов//Управление персоналом.2003-№3-С.59-60