формирование новых и изменение
«традиционных» бизнес-процессов в
связи с освоением новых видов
деятельности, что возможно потребует
иных методов управления их входами
и выходами;
изменение состава и структуры
внешних для предприятия входов
(поставщики, подрядчики, разрешительные
органы) и выходов (распределительная
сеть, контролирующие органы);
изменение системы внутрипроизводственного
планирования, например, применение, так
называемого, бизнес-планирования;
изменение системы мотивации персонала
особенно для участников инновационного
процесса с целью его успешной
реализации и внедрения его результатов
с ожидаемыми параметрами;
изменение системы внутрипроизводственного
контроля, например, внедрение раздельного
учета, контроля и анализа деятельности
бизнес-единиц;
изменение типа и модели организационной
структуры предприятия, то есть переход
на более адаптированную к новым
условиям предпринимательскую реакцию
системы управления, которая потребует
большей или меньшей структурной
ее перестройки.
Заметим, что изменения в
системе управления предприятием
так же, как и экономические
затраты поддаются пусть не
точной, но все же количественной
оценке в стоимостных измерителях.
Второй этап оценки инновационной
привлекательности - анализ привлекательности
каждой из отраслей относительно
всех других может проводиться
различными методами. Так, в последнее
время широкое распространение получили,
так называемые, «портфельные методы»
достаточно хорошо представленные в классической
литературе по стратегическому управлению.
Однако большинство из них практически
не применимы, так как требуют большого
объема информации макро- и микроэкономического
характера, собранной на протяжении длительного
отрезка времени (5-10 лет), что пока не всегда
возможно в российских условиях. Кроме
того, портфельные методы дают, как правило,
не количественные, а качественные оценки,
что в большинстве случаев не совместимо
с менталитетом российских управленцев.
Исходя из этого, при решении
поставленной задачи (ранжирование
приоритетов отраслей), более правильно
использовать метод, который бы
совмещал в себе, с одной стороны,
вполне понятные для российского
менеджмента экономические (управленческие)
процессы и соотношения, а с
другой - современные подходы к
решению стратегических проблем
управления.
Известно, что в эпоху административно-командной
системы управления национальной
экономикой в нашей стране
основным инструментом менеджмента
был план. Эффективность (качество)
плана всегда оценивается по
какому-либо критерию, например, по
«желаемому» объему доходов к
концу планового периода. Отсюда
план, следуя которому предприятие
получит этот доходов и есть
самый лучший из всех альтернативных.
Вместе с тем, оценка эффективности
только по одному критерию
для рассматриваемого класса
задач не правомерна. Более правильный
подход основан на одновременном
рассмотрении доходов и издержек. Он известен,
как анализ «стоимость - эффективность»
и базируется на стремлении установить
объем доходов на единицу затраченного
ресурса. Из всех альтернативных планов
выбирается тот, который имеет максимальную
величину этого соотношения. Данный подход
и техника его реализации хорошо известны
российским управленцам. Однако в исходном
варианте он не применим для решения задачи
ранжирования отраслей по степени их привлекательности.
В данном случае понятие «доход» не используется
в прямом смысле этого слова. Это скорее
какие-то выгоды, которые вероятно могут
иметь место при внедрении предприятия
в ту или иную отрасль. То же самое можно
сказать и об издержках - это те или иные
проблемы, с которыми столкнется коммерческая
организация, если будет развивать данный
вид деятельности. Кроме того, и выгоды,
и проблемы могут иметь как количественные,
так и качественные оценки, что не допускает
применение аналитических методов.
Выходом из подобной ситуации
является использование идеологии
метода анализа иерархий (МАИ)
в процессе анализа «стоимость-эффективность».
Суть МАИ состоит в декомпозиции
исследуемой проблемы на совокупность
составляющих ее все более,
простых частей. Затем применяется
процедура численного выражения
относительной степени (интенсивности)
взаимодействия и влияния выделяемых
частей проблемы.
В общем случае метод анализа
иерархий представляет собой
систематическую процедуру для
иерархического представления элементов,
определяющих суть системы.
В качестве системы может
выступать предприятие в целом,
отдельные его подразделения,
функциональные зоны (например, внутрифирменное
планирование) или отдельные проблемы.
Понятно, что анализ сравнительной
привлекательности различных отраслей
не есть система, однако, это
крупная проблема, которую следует
решать на системном уровне
с целью повышения эффективности
общего управления.
Первым этапом МАИ является
многоуровневая декомпозиция проблемы
на все более мелкие составляющие,
которые на самом нижнем уровне
должны представлять собой неделимые
элементы.
Далее МАИ предусматривает
процедуры синтеза множественных
суждений, вычисление приоритетности
критериев и нахождение альтернативных
решений. Полученные таким образом
количественные значения являются
оценками в шкале отношений
и соответствуют так называемым
жестким оценкам.
Таким образом, решение проблемы
есть процесс поэтапного установления
приоритетов, где на первом
этапе выявляются наиболее важные
элементы проблемы, на втором
осуществляется оценка этих элементов,
на третьем проводится синтез
оценок и интерпретация полученного
результата. Важной особенностью
данного метода является то, что
процесс может быть применен
к последовательности нескольких
иерархий. В этом случае результаты, полученные
в одной из них, используются в качестве
входных данных при изучении последующей.
Идеология МАИ базируется
на соблюдении ряда принципов.
Принцип идентичности и декомпозиции
предусматривает структурирование
проблемы в виде иерархии или сети,
что является первым этапом применения
МАИ. Иерархия строится с вершины
проблемы, где указывается цель с
точки зрения управления проблемой.
Далее осуществляется декомпозиция
проблемы через промежуточные уровни
(критерии достижения цели) к самому
низкому уровню, который является
набором альтернативных ее решений.
Существует несколько видов
иерархий. Наиболее распространенные
- это доминантные иерархии, которые
представляют собой перевернутое
дерево целей с основанием
в вершине. Главным условием
реализации МАИ является то, что
иерархия должна быть полной.
Это означает, что каждый элемент
заданного уровня выступает в
роли критерия для всех элементов
нижестоящего уровня (см. рис. 2.3.). В
противном случае иерархия считается
неполной, и тогда результаты
анализа трудно (а зачастую и
невозможно) интерпретировать.
Принцип иерархической непрерывности
предполагает, что все элементы нижнего
уровня иерархии были сравнимы попарно
по отношению к элементам более высокого
уровня вплоть до вершины иерархии. При
этом надо получить имеющие смысл ответы.
Например, насколько отрасль 1 лучше или
хуже отрасли «m» с точки зрения прибыльности
бизнеса или, на сколько более или менее
значимы экономические приоритеты конкретной
отрасли по сравнению с ее стратегическими
параметрами. Кроме того, соблюдение этого
принципа помогает принимать решения
в том случае, если есть сомнения относительно
того, сколько и какие уровни должны быть
введены в иерархию.
Принцип дискриминации и сравнительных
суждений предусматривает необходимость
установления числовых приоритетов
для всех элементов иерархии, позволяющих
установить парные сравнения, о которых
говорилось ранее. Для этого, как
правило, привлекаются эксперты, которые
высказывают свое мнение (обычно в
форме качественной характеристики
«лучше», «хуже», «безразлично») о предпочтительности
или равнозначности элементов иерархии.
Далее с привлечением специальных
процедур и методов качественные
суждения переводятся в количественные
оценки.
Возвращаясь к решаемой задаче
- ранжирование отраслей с точки
зрения их привлекательности
с помощью анализа «стоимость-эффективность»
построенного на идеологии МАИ,
прежде всего, следует ввести
два исходных допущения. Во-первых,
в качестве «эффектов» (а на
самом деле выгод), следует принять
совокупность экономических и
стратегических показателей, характеризующих
отрасль (заметим, что номенклатура
этих показателей для всех
сравниваемых отраслей должна
быть общая). Во-вторых, в качестве
«стоимости» могут быть использованы
экономические проблемы и новые требования
к системе управления при внедрении данного
предприятия в ту или иную отрасль.
Основываясь на этом необходимо
построить две иерархии. Первая -
это иерархия эффектов при
внедрении предприятия в ту
или иную отрасль из набора,
определенного на предыдущем
этапе, а, вторая - иерархия стоимостей
(пример таких иерархий представлен
на рис. 2.4, 2.5).
Далее, используя один из
известных методов попарных сравнений
(например, балльный метод, метод
расстановки приоритетов, метод
кластерного анализа и т.п.), рассчитываются
количественные оценки относительной
приоритетности для каждой отрасли,
принятой к анализу. Эти оценки
и являются основой для ранжирования.
Однако они не могут восприниматься
как приоритет отрасли. Во-первых
потому, что вектор эффектов, то
есть ранжирование отраслей по
полученным оценкам, может не
совпадать с вектором стоимостей.
Во-вторых, решение поставленной
задачи не возможно при наличие
множества критериев. Необходимо
ввести в расчеты еще один
критерий, который бы интегрировал
два предыдущих - эффекты и стоимости.
В качестве такого критерия
можно использовать условный
показатель «рентабельности при
внедрении в отрасль» как отношение
эффекта к стоимости. В принципе
его можно трактовать следующим
образом - какие относительные
выгоды получит предприятие при
внедрении в данную отрасль
с учетом известных дополнительных
затрат и новых проблем.
В табл. 2.1. показан условный
пример реализации этой процедуры
с использованием исходных данных
из иерархий, представленных на
рис. 2.4 и 2.5.
Таблица 2.1
Расчет приоритетов отраслей
Отрасли
Показатели
Отрасль 1
Отрасль 2
Отрасль 3
...
Отрасль «n»
Эффекты
0,12
0,21
0,17
0,30
Стоимости
0,14
0,20
0,19
0,27
Приоритет (эффект/стоимость)
0,86
1,05
0,89
1,11
В настоящем примере рассчитанные
отношения показателя эффектов
к показателю стоимости дают
результаты в пользу наибольшей
привлекательности отрасли «n»,
а ранжированный их ряд представляет
собой такую последовательность:
на первом месте отрасль «n»,
затем - отрасль 2, далее - отрасль
3 и, наконец, - отрасль 1. В этом
примере самая привлекательная
отрасль имеет и самую высокую
сравнительную оценку по стоимости.
Это может означать, например, очень
высокий входной барьер при
вхождении в эту отрасль, или
какие-то другие проблемы, с которыми
столкнется предприятие. Однако
выгоды от такой диверсификации
значительно выше, чем по другим
отраслям за счет стратегической
и/или экономической привлекательности.
Таким образом, основой ранжирования
отраслей, безусловно, является условный
показатель рентабельности, а ограничением
при принятии решения может служить
величина сравнительной оценки издержек.
Третий этап оценки инновационной
привлекательности - анализ привлекательности
всех отраслей как единой группы должен
проводится не только относительно отраслей,
где целесообразно активизировать
инновационную деятельность, но, так
же совместно с теми отраслями, в
которых предприятие уже действует
и имеет положительный экономический
и стратегический результат. Это
объясняется тем, что сбалансированный
хозяйственный портфель инновационно
активного предприятия должен содержать
и перспективные виды деятельности
(как правило - это новые отрасли),
и бизнесы-доноры, обеспечивающие устойчивое
финансовое положение (чаще всего - это
отрасли, в которых предприятие
уже работает). Кроме того, совместный
отраслевой анализ может выявить
сравнительно неперспективные виды
деятельности, от которых следует
избавиться, а высвободившиеся ресурсы
использовать для дальнейшего развития
предприятия.
Подобного рода анализ с
успехом может быть осуществлен
с использованием ранее упомянутых
портфельных методов техника
проведения, которого широко представлена
в современной специальной литературе
[23, 46, 51, 55].
В итоге исследователь получает
осознанный выбор отраслей, в
которых целесообразно активизировать
инновационную деятельность с
учетом выбранной миссии предприятия,
поставленных целей и в рамках
принятой общекорпоративной стратегии.
Следующим шагом является обоснование
приемлемого объекта инновационной деятельности.
Таким образом, на первом
этапе стратегического сегментирования
рыночного пространства решаются
наиболее общие проблемы организации
и планирования инновационной
деятельности предприятия.
Прежде всего, рассматриваются
отрасли национальной экономики
как возможные претенденты, подлежащие
глубокому и всестороннему анализу.
Отбор совокупности таких отраслей
должен опираться на принятую
и действующую в данный момент
обще корпоративную стратегию
развития предприятия.
Поскольку разные отрасли
априори имеют отличные по
составу и значению характеристики,
то они имеют и разный уровень
инновационной привлекательности
для конкретного предприятия.
В связи с этим необходимо,
с одной стороны, получить индивидуальную
оценку каждой принятой к анализу
отрасли, а, с другой - проранжировать
их по убыванию и/или возрастанию
значимого критерия.
В качестве методической
основы для решения такой достаточно
сложной задачи как ранжирование
объектов с множественными и
не количественными критериями
целесообразно использовать модифицированную
концепцию метода анализа иерархий.