Жизненный цикл и развитие организации

- Вид деятельности  подразделения;

- Время  деятельности (существования) подразделения;

- Личность  руководителя и уровень управления  подчиненным подразделением;

- Формализация  процессов протекающих в подразделении  и организации;

- Наличие  целевых показателей деятельности  подразделения

- Наличие  показателей эффективности оценки  деятельности подразделения.

Рисунок № 13. Жизненный цикл работника в рамках одной должности

 

 

Рисунок № 14. Жизненный цикл подразделения, отдела, группы людей объединенных исполнением схожего функционала

 

 

Вид деятельности подразделения определяется степенью структурированности требований внешней среды к функциональным обязанностям. Например, требования к бухгалтерскому учету определяет государство, оно в лице налоговой службы контролирует качество исполнения требований законодательства.

Время деятельности (существования) подразделения определяется технической возможностью формирования коллектива.

Личность руководителя и уровень управления им подразделением существенно влияет на стадию развития подразделения и зависит не только от стиля управления, но и готовности к строительству вертикальных и горизонтальных связей в подразделении, так при:

- Единоначалии  – работает односторонняя вертикальная  связь, при этом вопрос о правах и обязанностях начальника не обсуждается;

- Командная  работа подразумевает наличие  не только формализованных управленческих  потоков, но и определение стиля  взаимодействия в коллективе;

- Специализация  по участкам в подразделении - создает необходимость не только командной работы , но и формализацию горизонтальных связей;

- Выделение  участков – приводит к созданию  индивидуального микро климата  группы людей, который согласован  с корпоративной культурой подразделения.

Формализация процессов протекающих в подразделении – степень прописанности (определенности) в подразделении, процесс зависимый не только от степени формализации процессов верхнего и среднего уровня в организации, но и от «уровня управления” руководителя подразделения.

Наличие целевых показателей деятельности подразделения – период жизнедеятельности подразделения, когда руководитель внедряет в сознание работников такое понятие как SMARTность цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• конкретный (specific);

• измеримый (measurable);

• достижимый (attainable);

• значимый (relevant);

• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Наличие показателей эффективности оценки деятельности подразделения для каждой должности разрабатывается профиль компетенций. При этом наличие этих критериев обусловлено не только и не столько оценкой эффективности работы подразделения, сколько необходимым условием для работников в оценке своего труда.

Рассмотрим жизненный цикл подразделения на примере кадрового агентства «Своя территория» г. Новоуральск.

Первый этап - единоначалие. При возникновении этой службы, как самостоятельной бизнес единицы, управленческая функция сводится к связке «руководитель - помощники». При этом руководитель часто исполняет функциональные обязанности специалиста, а помощники выполняют отдельные поручения руководителя.

В этот период подразделение состоит из «руководителя» менеджера по персоналу и помощников. При этом решаются узко востребованные задачи такие как: кадровое делопроизводство и рекрутинг.

Второй этап - команда. Постепенно помощники вырастаю в полноценных специалистов или замещаются ими, а руководитель исполняет функциональные обязанности управленца. При этом у руководителя к ранее задействованным функциям добавляется такая управленческая функция, как организация командной работы и создания настроя на работу у подчиненных. Для специалистов, очень важным аспектом работы становится взаимовыручка.

В организации растет потребность в более полном исполнении функционала подразделением и как следствие появляется начальник отдела и менеджеры по кадрам работающие в области: рекрутинга, кадрового делопроизводства, обучения, экономики труда. В случае отсутствия объемов работы или штатной единицы, функции делятся и/или объединяются, происходит совместная работа по исполнению «свободного» функционала. При этом работники гордятся слаженностью команды, взаимовыручкой друг друга.

Третий этап - специализация. Требования к качественному исполнению функционала все возрастают, требуются узкие специалисты по каждому из функциональных направлений. Руководитель подразделения все больше уделяет внимания планированию работы подчиненных и контроль исполнением ими запланированной работы.

В кадровом агентстве появляются узкие специалисты: рекрутер, делопроизводитель, трениг-менеджер, методист, экономист, бухгалтер по расчету заработной платы. При подведении итогов работы больше уделяется внимания профессионализму и качественному достижению цели.

Четвертый этап - выделение. Объемы работы возрастают в связи, с чем возникает необходимость не в одном узком специалисте, а группе. Специалистов со схожим функционалом объединяются в неформальные группы, а далее в них выделяется неформальный лидер, который представляет ее интересы перед руководителем подразделения, при этом основной функцией руководителя группы является координация и развитие этих групп.

В кадровом агентстве появляются сектора (группы работников объединенных одной специальностью), причем внутри каждого из секторов идет узконаправленная специализация. Например: в секторе рекрутинга появляются рекрутеры по направлениям: продажи, финансы и т.д.

При этом агентство объединяет в своем составе сектор рекрутинга, сектор расчета ЗП и экономики труда, учебный центр и т.д. Оценка деятельности происходит по специализации сектора, при этом учитываются не только достижения группы, но и работников из которых состоит этот сектор.

Кроме того, можно отдельно говорить о конкурентоспособности работника. Конкурентоспособность работника - способность работника к достижениям в труде, которые являются реальным вкладом в достижение организационных целей (рисунок № 15).

Система показателей конкурентоспособности работника включает в себя следующие факторы:

• Базовые показатели. Определяют эффективность труда, т.е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника;

• Частные показатели. Отражают желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

 

Рисунок № 15. Показатели конкурентоспособного работника

 

2.5. Модели жизненного цикла организации

 

Фактически история возникновения моделей жизненного цикла организации восходит к исследованиям процесса их создания и развития11. Уже к концу 1950-х годов появились обобщения подобных исследований, хотя подобные работы появлялись и позже. В большинстве этих работ делались попытки типизировать отдельные этапы развития организации. При этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация этих этапов, были возраст и размер организации.

Рисунок № 16. Этапы жизненного цикла организации по Л.Грейнеру

 

Во введении Грейнер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации до начала 1970-х годов и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются:

• возраст организации;

• размер организации;

• этапы эволюции;

• этапы революции;

• темпы роста отрасли.

На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития (термин эволюция используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рисунок № 16).

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий. Стадия 1. Креативность.

• Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

• Коммуникации между работниками частые и неформальные.

• Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

• Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное руководство.

• Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. ' Описание этапов дается строго по тексту статьи Грейнера в русском переводе.

• Создаются системы учета запасов и закупок.

• Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

• Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

• Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование

• Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

• Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

• Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

• Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

• Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация.

• Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

• Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

• Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

• Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

• Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

• Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

• Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество.

• Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

• Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

• Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

• В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

• Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

• Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

• В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

• Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

• Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

• Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Типы управленческих практик на этих стадиях развития организации суммированы в таблице № 4.

 

Таблица № 4 Практики менеджмента на различных стадиях жизненного цикла организации по Грейнеру   Тип практики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5 Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Решение проблем и инновации Организационная структура Неформальная Централизованная и функциональная Децентрализованная и построенная по географическому признаку Линейно- штабная и продуктовые группы Матрица команд Стиль высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Делегирующий Сторожевой пес Партисипативный Система контроля Рыночные результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Акцент в вознаграждении менеджмента Участие в собственности Оклады и их увеличение за заслуги Индивидуальные бонусы Участие в прибылях и опционы по акциям Командные бонусы