Теоретические основы учета затрат по центрам ответственности

Управление затратами  по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

• использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
• увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
• децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
• установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

• функции, выполняемые центром ответственности;
• объем полномочий и ответственности.

Центры Ответственности по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг). В составе основных центров  ответственности выделяют центры, относящиеся  к материальным запасам, участки  и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры.  Вспомогательные центры ответственности  участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или  изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия. Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности.

Центр доходов - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие  управленческие решения. 

 

2.2. Учет затрат по центрам ответственности

На предприятии нужно установить взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.

Такой подход к учету затрат называется учетом затрат по центрам ответственности за расходование средств. Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия. Центр ответственности - это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру ответственности аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.

Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система учета по центрам ответственности должна включать в себя:

• персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;
• определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности должен отвечать только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать;
• менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в  отчетности центров ответственности, должна отвечать следующим требованиям:

• своевременность (сразу же после конца периода);
• регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);
• простота формы и легкость чтения;
• емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);
• первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);
• взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам ответственности создается в крупных децентрализованных организациях и функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии.

Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

Цель учета по центрам ответственности накопление данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

Такая система учета может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

 

 

 2.3. Организация управления по центрам ответственности

Между всеми лицами и группами, занятыми в хозяйственном процессе, постоянно возникают и далее поддерживаются определенные отношения, порождающие их ответственность по отношению друг к другу. В современном обществе существует сложная сеть взаимоотношений между предприятием с одной стороны и государством, контрагентами, кредиторами, акционерами, потребителями - с другой. В самом предприятии рабочие ответственны перед мастером, мастер перед начальником цеха, начальник цеха перед дирекцией предприятия. Таким образом, как между предприятием и его внешней средой, так и внутри самого предприятия формируется сложнейшая сеть отношений, которая и подлежит отражению в учете предприятия.

Организационная структура  современного предприятия может  быть определена как совокупность линий  ответственности внутри предприятия. И ее можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности.

При определении центров  ответственности, прежде всего, принимают  во внимание технологическую структуру  предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую  лестницу правомочий лиц, принимающих  управленческие решения. Горизонтальный и вертикальный разрезы центров ответственности предприятия позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятий в интересах достижения общей цели.

У каждой организации есть свои цели, для достижения которых  она вырабатывает свою стратегию  в результате деятельности, называемой стратегическим планированием. Стратегическое планирование не является систематической  деятельностью, так как стратегия  не изменяется, пока не появятся новые возможности или трудности в достижении целей, а они не появляются на регулярной основе.

По существу процесс управленческого  контроля использует указанные цели и стратегию и обеспечивает выполнение организацией этой стратегии - формально  же управленческий контроль определяется как процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действенного и эффективного выполнения организационной  стратегии. Организация - это группа людей, которые работают совместно  для достижения одной или нескольких целей. При этом у организации  должен быть один или несколько лидеров, так как группа людей, кроме исключительных случаев, может работать совместно  для достижения целей, если у нее  есть лидеры - управляющие. Менеджер может  осуществлять контроль только над ограниченным числом подчиненных. Из этого следует, что крупная организация должна иметь несколько уровней управления; полномочия исходят сверху вниз через последовательные уровни. Менеджеры центров ответственности нуждаются в информации о деятельности подотчетного им подразделения.

При организации управления по центрам ответственности перед руководством встают две взаимосвязанные проблемы: как распределить ответственность и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта децентрализации - свобода принятия решений.

Каждый, отдельно взятый, центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы разных видов труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности - продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности  или реализуется на сторону, т.е. заказчикам извне. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Центр ответственности, представляет собой область деятельности наделенного  правами и обязанностями руководителя определенного уровня управления. В  распоряжение этого руководителя выделяются материальные, денежные и трудовые ресурсы, за эффективное использование которых он несет персональную ответственность. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы все отклонения от заданных этому центру параметров можно было отнести на конкретное лицо. К организации управленческого учета непосредственное отношение имеют организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых подразделениями работ. Построение моделей организации управленческого учета зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.

Бухгалтерская система учета по центрам ответственности в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде результативности и  эффективности работы центра ответственности. Под результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность  же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного  объема продукции при минимальном  использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа.

Результативность всегда присуща целям организации; эффективность же - нет. Эффективный центр ответственности - это такой центр, который выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.