Стратегии для фирм, переживающих период промышленной зрелости или упадка

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.
2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.
3. Большой акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.
4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.
5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.
6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.
7. Усиливается международная конкуренция.
8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда переменно, иногда постоянно.
9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек (лидерство в издержках), дифференциации продукции или фокусирования. <…>

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 2.3). Например, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Перспективными является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики. Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании Herbalife позволило, например, внести оживление на рынок косметики. Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т.д.» [4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Характеристики фирм зрелых отраслей.

 

 

 

 

              Новые рынки                                               

              Новые/модернизированные продукты

              Маркетинговые мероприятия

              Правительственная поддержка                 

 

 

Рис. 2.3. Направления оживления зрелого рынка.

 

Основными опасностями в фирмах зрелой отрасли являются:

- неправильная оценка состояния  отрасли (или отдельной фирмы), ее  зрелости, ключевых факторов успеха  и разработка стратегии как  для растущей отрасли;

- пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;

- проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

 

2.1.1. Стратегия лидерства в издержках

 

В основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества, т.е. положения фирмы на рынке, позволяющие ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. «Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых авторучек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий». [4]

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие опытной кривой (эффекта масштаба и привлечения большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать  аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В таком случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции и другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов.

Производство с низкими издержками – это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие старается находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта и кроме того, возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы (сигареты фирмы Philip Morris). Отсюда вытекает, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. 2.1.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования сбережение ресурсов, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Главную роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек и, мало того, таким предприятиям необходимы инвестиции на стабильном уровне. А также современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, контроль за необоснованно расширяемым ассортиментом. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией дифференциации продукции (см. 2.1.2), например как в фирме Caterpillar Tractor.

«Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:

- компания лидер может вести  наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой  войны, использовать низкие издержки  в борьбе за долю рынка;

- она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

 

                                                                                     Таблица 2.1

Лидерство в издержках.

 

Необходимые рыночные условия

- спрос на продукцию высоко  эластичен по цене и достаточно  однороден; - преобладает ценовая конкуренция; - различия в товарных марках  мало значимы для покупателей; - наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; - отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести  ее у разных продавцов; - предприятие имеет доступ к  источникам дешевого сырья, рабочей  силы или другим источникам  снижения себестоимости продукции

Риски (опасности)

-увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа); - появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество  в издержках; - новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование; - неспособность уловить  необходимость  смены продукции или рынка  в результате чрезмерного увлечения  проблемой снижения себестоимости; - инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость; - изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров и других характеристик; - появление новых, более совершенных  товаров

 

- крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух производителей в отрасли;

- способность компании-лидера диктовать  цены действует как дополнительный  барьер входа в данную отрасль;

- точно так же компания-лидер  с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.

В связи с тем, что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5-10% главной целью деятельности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий». [4]

 

2.1.2 Дифференциация продукции

 

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции – обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Предполагается ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (бренды), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т.д. Правда, не все товары могут быть дифференцированы, т.е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп (например, нефть, газ, провода и т.д.).

Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис. 2.4, которые показывают, что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Для фирм, переживающих период промышленной зрелости выделяют продуктовую и имиджевую дифференциации.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной стратегии является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. «В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.4 Возможности дифференциации продукции.

 

 

Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.

В машиностроении в качестве примера дифференциации можно привести Горьковский автозавод, который наряду с автомобилем «Волга» конвейерной сборки стал производить его более дорогую модель, ориентированную на состоятельных людей, где потребитель по заказу может выбрать убранство и дополнительную комплектацию внутреннего салона. <…>

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.