История SWOT-анализа

 
Структура разбиения  работ 
         Определив цель проекта и структуру продукта, следует приступить к построению структуры разбиения работ. На самом верхнем уровне записывается название проекта. Все последующие уровни отражают названия комплексов работ. Самый нижний уровень структуры состоит из названий конкретных работ, которые выполняются работниками на местах.  
           Декомпозицию работ следует проводить до тех пор, пока не отпадет необходимость в дальнейшей детализации указанных в структуре работ. Работы необходимо закодировать. 
         Структура разбиения работ (СРР) — это информационная модель проекта, отражающая комплексы работ, детализированные по уровням. По каждой ветке дерева детализация производится до появления простых работ, на которых заняты непосредственные исполнители.  
              На 0-м уровне должно быть указано название проекта, то есть «Строительство второго сплошного пути на участке Сочи-Адлер Северо-Кавказской  ж.д. (Усиление инфраструктуры железнодорожной линии Туапсе -Адлер».

.  
 
       На 1-м уровне будут находиться работы в соответствии с подцелями 1-го уровня, а именно четыре комплекса работ: 
 
- подготовительные работы (1.0);  
- проведение отсыпки земляного полотна (2.0);  
- выполнение работ верхнему строению пути (3.0);  
- монтаж оборудования 
Определим 2-й уровень работ, детализировав комплексы работ 1-го уровня:  
 
Проведение подготовительных работ: 
- освобождение места проведения работ от посторонних предметов и мусора (1.1);  
- подготовка грунта (1.2);  
- отсыпка зем полотна(1.3).  
Проведение отсыпки земляного полотна 
- подготовка машин и механизмов (2.1);  
- (2.2);  
- отсыпка грунта (2.3);  
- отсыпка щебеночного слоя и слоя ПГС (2.4). 
Сооружение верхнего строения пути и искусственных сооружений (ИССО) 
- укладка рельсо-шпальной решетки (3.1);  
- сооружение габионов (3.2);  
- рихтовочно-подбивочные работы (3.3);  
- строительство ИССО (3.4).  
Монтаж оборудования 
- демонтаж части оборудования установленного по временной схеме (4.1);  
- прокладка кабеля (4.2);  
- установка нового оборудования (4.3);  
- проверка работоспособности нового оборудования (4.4).  

              Использование метода «Дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.  
            Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей. 
             Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня. 
        В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д. 
      Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.  
        Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида. 
       Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости. 
      Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки. 
        Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

7. SWOT – анализ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает  ответить на следующие вопросы:

- использует ли  компания внутренние сильные  стороны или отличительные преимущества  в своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  то какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать? 
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). 
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые  целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 5.

Классический SWOT–анализ  предполагает определение сильных  и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз  и благоприятных возможностей и  их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению  к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление  таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных  благоприятных возможностей (О) и  внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

                                                                                                                         Таблица 3.

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам  и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора  при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; 
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности; 
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации во избежание угроз; 
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны во избежание угроз.

7.1. Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь  максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно су</span