Понятие и виды себестоимости продукции

– определение плановых показателей прибыли и себестоимости;

– определение фактической себестоимости и ее сопоставление ее с плановой;

– разработка мероприятий, направленных на снижение фактических затрат до требуемого уровня.

Основным отличием управления затратами на основе концепции «кайдзен» является то, что снижение издержек происходит по уже производимой продукции за счет роста эффективности бизнес-процессов. Управление определяет, на сколько необходимо снизить расходы на выпуск продукции, и полномочия по достижении поставленных прогнозных значений затрат передаются непосредственно производственным подразделениям. Именно эта задача входит в обязанности большинства финансовых директоров, начинающих заниматься управлением затратами на своем предприятии.

Для того, чтобы в сжатые сроки сократить себестоимость производимой продукции, и затраты в целом по предприятию, финансовому директору необходимо выполнить последовательно следующие шаги:

1. Определить, какие статьи затрат можно сократить.

Для этого следует осуществить всесторонний анализ затрат предприятия и определить статьи затрат, которые не являются характерными или составляют существенную часть всех затрат предприятия, при этом у менеджмента есть возможность управления ими. На данном этапе может выясниться, что предприятие платит излишне высокие налоги, увеличиваются коммунальные платежи, или расходы на оплату труда непроизводственного персонала значительно выше, чем должны бы быть.

В процессе анализа применяется классический вертикальный (определение удельного веса конкретной статьи затрат в совокупной сумме затрат) и горизонтальный (сопоставление затрат за анализируемый период с аналогичными показателями предыдущего периода – месяца, квартала, года) анализ, который проводится по типам затрат. После проведения вертикального и горизонтального анализа необходимо провести анализ тенденций изменения статей затрат, то есть осуществить трендовый анализ, позволяющий выявить возможные значения показателей в будущем, то есть составить прогноз значений различных показателей (объема выручки, размера затрат и т. д.) при условии, что сохранится сложившаяся динамика.

Здесь предприятиям можно порекомендовать воспользоваться сравнительным анализом, который основан на сопоставлении наиболее значимых показателей деятельности предприятия с аналогичными показателями предприятий-конкурентов или со средними по отрасли показателями.   Проведенный анализ структуры затрат и сравнительный анализ дают возможность выявить направления оптимизации затрат.

В целях принятия конкретных управленческих решений применяется методика определения и анализа носителей затрат. К носителям затрат относятся те или иные факторы, оказывающие непосредственное влияние на сумму затрат по определенной статье. Условно все носители затрат можно разделить на три группы: конструкция выпускаемой продукции (что производит предприятие), применяемая технология производства (каким образом предприятие производит и реализует) и управление производством (каким образом осуществляется управление предприятием).

В первую очередь проводится анализ по наиболее существенным статьям затрат. После выявления статьи, по которой отклонение будет самым значительным, формируется подробная управленческая отчетность, на базе которой затем проводится детальный анализ, направленный на выявление причин отклонений. К таким причинам могут быть отнесены как ошибки при планировании величины затрат, так и воздействие внешних факторов, которое было сложно предвидеть.

Все статьи затрат любого подразделения можно разделить на три группы:

- затраты, которые пересмотру не подлежат по причине жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);

- затраты, которые связаны с обязательствами, которые можно пересмотреть (имеется возможность расторжения договоров, однако могут последовать штрафные санкции);

- затраты, которые можно отклонить или отложить на другие периоды без существенного ущерба для предприятия.

На основе приведенной классификации, снижение затрат возможно путем поэтапного исключения групп затрат: на первом этапе сокращаются затраты, входящие в третью группу, затем – входящие во вторую группу и только в крайнем случае – затраты, входящие в первую группу. Следует отметить, что пересмотр затрат, входящих в первую группу, приведет к необходимости внесения структурных изменений: штата персонала, величины заработной платы и т. д.

2. Вместе с руководителями производственных подразделений разработать план сокращения затрат и распределить ответственность за его исполнение между руководителями.

- Бюджетирование представляет собой универсальный инструмент управления затратами. Предприятие при разработке бюджета размер планируемых затрат ограничивает, тем самым управляя ими. Обязательным условием увязки систем бюджетирования и управления затратами выступает наличие общего органа управления – бюджетного комитета. Наиболее целесообразно в целях управления затратами сформировать матричную структуру бюджетного комитета, при котором каждая статья затрат находится под контролем руководителя как бюджетного центра, так и функционального центра.

Бюджет компании можно разрабатывать с применением нормативов затрат (нормирование), а также при помощи жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установки руководством предприятия лимитов (лимитирование). Если бюджетирование на момент наступления финансового кризиса не велось, предприятию можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс и бюджет движения денежных средств), бюджетов по ключевым производственным подразделениям, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и перемещения сырья и материалов. Это даст возможность провести оптимизацию движения денежных потоков и удержать на заданном уровне затраты.

Для некоторых статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, к примеру, коммерческие и общехозяйственные расходы: на представительские, командировочные, хозрасходы, канцтовары, ГСМ. Далее  необходимо применять нормативы и лимиты по каждому подразделению и направлению бизнеса. При этом необходимо жестко контролировать исполнение бюджета на регулярной основе и анализировать выявленные отклонения фактически понесенных расходов от запланированных. Что касается норм расхода сырья и материалов в производстве, то внедрение регулярного пересмотра норм за счет совершенствования технологий, осуществление замеров (снятия остатков) и других мероприятий, обеспечивает экономию до 10% затрат.

·        Ужесточение контроля по всем видам затрат

Целесообразно проводить тщательный анализ тех расходов, которые кажутся незначительными на первый взгляд.

Для того, чтобы оценить обоснованность тех или иных расходов, которые связаны с закупками или приобретением различных услуг, требуются сравнительные данные. Потому к каждой заявке на закупку сбытовому подразделению следует прилагать минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. Необходимо указывать в обязательном порядке цену и условия поставки. При рассмотрении такой заявки, руководитель может сделать вывод, соответствуют ли среднерыночному предложению закупочные цены, и не переплачивает ли предприятие.

·             Мотивация персонала

Для сокращения затрат требуется, чтобы каждый сотрудник в сокращении затрат был заинтересован, для чего необходимо разработать систему вознаграждений. Главная цель такой системы состоит в отслеживании вклада конкретных людей в снижение затрат. К примеру, можно сотрудников выпускающих цехов премировать на базе показателя затрат на рубль товарной продукции, за экономию ключевых, критически значимых ресурсов, специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии ресурсов, по сокращению времени на переналадку оборудования и т.п. За основу может быть взята схема, при которой сотруднику выплачивается часть сэкономленных затрат.

Также возможно введение штрафов за нарушение трудовой дисциплины, что даст возможность сократить затраты на оплату внеурочного рабочего времени и повысить самодисциплину персонала.

·             Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предусматривает поиск возможностей организации закупок совместно с другим покупателем. Рост объемов закупок даст возможность позволит получить так называемые скидки за объем. Вертикальная интеграция предполагает более тесную работу с поставщиками основных наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

·              Аутсорсинг 

Необходимо оценить, какие компоненты выгоднее производить самостоятельно, а какие – закупать у других производителей. В ряде случаев действительно проще ту или иную бизнес-функцию передать на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что приводит в итоге к росту затрат.

Однако в российской действительности к решению вопроса об аутсорсинге следует подходить крайне взвешенно, потому что существует значительное число рисков. Если говорить, к примеру, об аутсорсинге бухгалтерского учета, можно назвать риски, сопряженные с соблюдением конфиденциальности; аутсорсинге транспортной функции – риски нарушения сроков поставки и т. д.

Для большей части крупных предприятий, с точки зрения снижения затрат, оптимальной является схема так называемого инсорсинга. Другими словами, в рамках управляющей компании формируются подразделения, оказывающие услуги всем предприятиям, входящих в группу. С одной стороны, это дает возможность сэкономить путем исключения дублирования функций, с другой – приводит к повышению качества, поскольку предприятие может позволить себе принять в штат специалистов высокой квалификации, которые будут работать сразу на несколько подразделений.

·       Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов, использование которого дает самые лучшие результаты, если предприятию требуется в сжатые сроки (не более 3 месяцев) повысить эффективность работы предприятия и улучшить его финансовое состояние.

Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия создается так называемая команда улучшения. В такую команду должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые лучше всего ориентируются в самых проблемных сферах деятельности предприятия. От команды улучшения требуется описание схемы работы предприятия, которая отражает все основные происходящие на предприятии бизнес-процессы и взаимосвязь между ними. На этапе улучшения необходимо разработать систему ежедневной отчетности, которая отражает информацию о расходовании всех видов ресурсов (включая рабочее время). Повышенный контроль устанавливается над самыми дорогими и дефицитными ресурсами.

Анализ учета ликвидных активов необходимо начинать с проверки кассовых и банковских операций. Пристальное внимание следует обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление запасами. При этом необходимо помнить, что скорость возврата предприятия к своему прежнему состоянию в таком случае будет равна времени, которое затрачено на достижение полученных результатов. Потому требуется разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию деятельности предприятия с указанием сроков их реализации.

Имеется большое число методов управления затратами, задача финансового директора состоит в выборе оптимального метода на основе результата анализа затрат. В таком случае применяются способы, имеющие узкую направленность.

Мотивация персонала дает возможность сокращать затраты крайне незначительно, при этом нет уверенности, что применение системы мотивации даст положительный эффект. Горизонтальная и вертикальная интеграция дают возможность управлять только затратами на закупку сырья, материалов. Использование экспресс-метода дает временные результаты, после чего предприятие вернется в прежнее состояние. Наиболее универсальным и самым распространенным инструментом управления затратами считается бюджетирование, которое дает возможность обеспечить постоянный контроль практически над всеми затратами на предприятии.

Любой способ управления будет эффективным только при взаимодействии руководства и всего персонала, действия которых будут нацелены на достижение одной цели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы.

Калькулирование – это совокупность приемов определения себестоимости единицы продукции (услуг), производимой предприятием, а результат этого процесса получил название калькуляции.

Калькулирование себестоимости представляет собой необходимую предпосылку для обоснования цен и исчисления рентабельности по отдельным видам продукции.

Важным вопросом калькулирования себестоимости продукции выступает правильное определение объекта калькулирования. Под ним понимают калькулируемый вид продукции (услуг), на который относят соответствующие затраты. При определении объекта калькулирования следует учитывать особенности технологического процесса, характер производимой продукции, организационную структуру предприятия и цель калькуляции.

В управленческом учете классификация затрат обусловлена тем, какая управленческая задача должна быть решена, к примеру, определить себестоимость продукции или прибыль от ее продаж, дать оценку результатов деятельности центра ответственности и пр.