Понятие и виды себестоимости продукции

Необходимо заметить, что такая классификация затрат довольно редко встречается. Большая часть предприятий все основные виды производственных затрат считают релевантными, и учитывают при анализе себестоимости готовой продукции.

 

Способы отнесения затрат на объект калькуляции

Рассмотрим существующие способы распределения или отнесения затрат на объект калькуляции. К основным методам относятся: [2]

1)   прямое отслеживание (direct tracing)

2)   причинно-следственное распределение

3)   условное распределение.

Метод прямого отслеживания затрат предполагает, что при помощи физического наблюдения затраты можно легко и точно отнести на конечный объект. Данный способ из всех является самым точным, и чаще всего применяется в отношении переменных издержек. Основным недостатком метода прямого отслеживания можно считать то, что для физического наблюдения за тем, куда идут затраты, может понадобиться слишком большой объем ресурсов. 

Метод распределения издержек при помощи установления причинно-следственных связей должен использоваться тогда, когда прямое отслеживание затрат осуществить невозможно, либо когда это неэффективно с  позиции затрат на организацию управленческого учета. Согласно данному методу, издержки распределяются, исходя из их долгосрочных причин. Метод причинно-следственных связей также не лишен недостатков. Он предполагает, что имеется лишь одна причина, один затратный фактор. Как результат, использование данного метода для затрат, имеющих два или более фактора, является не корректным.

Метод условного распределения применяется, если невозможно применить два рассмотренных метода. Данный метод аналогичен причинно-следственному методу, кроме того, что база распределения издержек причиной издержек не является. Как правило, это какая-то уже отслеживаемая величина, к примеру, объем продаж, объем выпуска продукции, затраты на труд основных рабочих. Поскольку база распределения издержек причиной не является, данный метод в результате дает менее точные результаты, чем два предыдущих метода. Может быть, распределение издержек будет правильным – это случится, если имеется сильная корреляция базы распределения и причинного фактора. Однако даже в случае правильного распределения издержек этот метод наименее применим для управленческого контроля за издержками.

В таблице 2 представлен сравнительный анализ трех рассмотренных методов способов отслеживания и распределения издержек по объектам калькулирования. 

Таблица 2 – Методы распределения затрат [2]

Метод	Точность	Затраты на организацию учета	Возможность использования для контроля затрат
Прямое отслеживание	Высокая	Высокие, необходимы значительные ресурсы	Средняя, в связи с отсутствием анализа затратных факторов
Причинно-следственный	Высокая	Средние	Высокая
Условное распределение	Низкая	Низкие	Низкая

 

 

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод. Если издержки имеют большое значение для принятия решений, то наиболее оптимальным по соотношению выгод по использованию / затрат на получение информации можно считать метод отслеживания при помощи установления причинно-следственных связей. Основным преимуществом этого метода является возможность аккумулировать издержки на различных звеньях цепи причинно-следственных связей.

Все описанные методы отслеживания затрат нашли свое применение в определенной системе расчета себестоимости. Прямой метод отслеживания затрат используется в системе директ-костинг, прямой в сочетании с условным – в традиционной системе, прямой в сочетании с причинно-следственным – в функциональных системах (АВС-системах). Прямой метод отслеживания затрат наиболее прост в применении, и используется во всех системах учета и распределения затрат, и расчета себестоимости.

Таблица 3 – Методы расчета себестоимости [2]

Методы   Издержки	Директ-костинг	Традиционная система	АВС метод	Позаказная система	Попроцессная система
Прямые	Прямое отслеживание	Прямое отслеживание	Прямое отслеживание	Прямое отслеживание	Условное распределение
Косвенные	Нет	Условное распределение	Причинно-следственные связи	Прямое отслеживание	Прямое отслеживание

 

 

Позаказная и попроцессная системы расчета себестоимости подходят лишь для специфических предприятий.

Система директ-костинг может использоваться только на производственных предприятиях, при этом даже там она не пригодна для проведения стратегического анализа, а также не подходит для предприятий, на которых велика доля косвенных затрат.

Исходя из изложенного, система распределения затрат должна выбираться на основе типа предприятия, структуры его затрат и потребностей руководства в управленческой информации.

По причине роста косвенных затрат, которые учету и распределению прямым методом не поддаются, перед руководством встает вопрос о методах распределения косвенных затрат на объекты калькулирования. Выбор метода определит возможности системы управленческого учета по подготовке информации, имеющей важное значение для управленческих решений, в первую очередь, информации о себестоимости.

Самые простые – традиционные – системы учета затрат косвенные издержки распределяют при помощи единой тарифной ставки накладных расходов в целом для всей организации. При помощи более продвинутых традиционных систем на предприятии выделяются пулы затрат или центры издержек. Общие расходы, которые аккумулируются в каждом центре издержек, впоследствии распределяются по конечным объектам с использованием для каждого такого центра отдельной базы распределения. Этот подход осуществляется в два этапа: затраты на первом этапе распределены по центрам, а на втором – по конечным объектам затрат. Количественная база распределения затрат, используема при их распределении по конечным объектам, получила название базы распределения затрат.

У традиционных систем, как правило, число баз распределения на втором этапе меньше, чем на первом. Сюда обычно относят: часы работы основных работников, часы работы оборудования и объем выпуска продукции. Иные базы применяются значительно реже. Модель традиционных систем, таким образом, предполагает, что размер накладных расходов зависит, прежде всего, от времени работы основных работников, часов работы оборудования и объема выпуска продукции. Однако можно назвать и другие базы распределения затрат, которые встречаются в традиционных системах:

1)   затраты основных производственных материалов,

2)   основные затраты.

На первых этапах развития директ-костинга, в начале 50-х годов XX века, при исчислении себестоимости единицы продукции учитывали лишь прямые затраты, тогда как косвенные списывали на финансовый результат. Именно отсюда и произошло название метода: direct costing system – система учета прямых затрат. В дальнейшем метод директ-костинга несколько видоизменился: чаще себестоимость определяется с учетом как прямых переменных затрат, но так и косвенных переменных. [5]

Одной из основных проблем, сопряженных с определением полной себестоимости единицы продукции, является необходимость распределять косвенные затраты. Самым простым способом является прямое распределение затрат обслуживающих подразделений пропорционально единой базе (оплата труда основных производственных рабочих, материальные затраты, человеко-часы). Однако этот подход, как правило, не дает возможность распределить косвенные затраты достоверно и экономически обоснованно, а, следовательно, может явиться причиной неправильных управленческих решений.

Наиболее точным считается метод многоуровневого распределения, который выполняется в несколько этапов. [1]

Шаг 1. Все затраты за анализируемый период группируют по подразделениям. Например, по подразделению «столовая» будут группы следующих затрат: заработная плата персонала, расходы на закупку продуктов питания, стоимость потребленной электроэнергии и т. д.

Шаг 2. Затраты обслуживающих подразделений перераспределяются среди производственных цехов. Например, затраты на содержание столовой требуется распределить на два производственных цеха. Для этого следует определиться с выбором базы: в данном случае целесообразнее распределить затраты столовой пропорционально численности работающих в каждом цехе.

Шаг 3. Затраты, которые отнесены на производственные подразделения, распределяются на произведенную продукцию. Например, после перераспределения затрат на содержание столовой на два цеха, затраты на содержание каждого цеха (Затраты цеха + Распределенные затраты вспомогательного подразделения) относят на производимую продукцию. В качестве базы распределения может быть использовано количество человеко-часов, затраченное на производство каждого вида продукции, затраты на сырье и материалы и т. д.

На данный момент, когда предприятия выпускают широкий ассортимент продукции, расходы на труд основных работников представляют лишь малую часть общей суммы затрат, - накладные расходы являются очень существенными. В таких условиях простые способы распределения накладных расходов, основанные на постоянно снижающейся базе оплаты труда основных работников применять нерационально, особенно на данный момент, когда затраты на получение и обработку информации не являются препятствием для использования самых современных систем учета затрат. Кроме того, интенсивная глобальная конкуренция ошибки в результате неверных решений на базе отсутствия информации сделала более вероятными и дорогостоящими. За эти годы выросла альтернативная стоимость плохой системы информации, и сократились расходы на организацию и ведение наиболее современных систем учета затрат, а также увеличился спрос на более точную информацию по себестоимости продукции. Все это явилось фоном, на котором возникла потребность в более эффективных инструментах для расчета и управления себестоимостью. [2]

 

Пути снижения себестоимости продукции на предприятии

Одой из наиболее актуальных проблем большей части предприятий России является необоснованный и неконтролируемый рост затрат.

Для того, чтобы эту проблему решить, предприятиям требуется четкая программа по управлению затратами. Управление затратами представляет собой умение экономить ресурсы и при этом максимизировать ресурсоотдачу. Решение задачи максимизации прибыли возможно двумя способами: наращивания объемов продаж либо сокращения затрат. Второй вариант, с учетом жесткой конкуренции на рынке и ограниченного спроса, является более предпочтительным.

Как правило, в управлении затратами задействован весь персонал предприятия, однако разработкой программы снижения издержек занимается финансовый директор. Роль финансового директора в процессе управления затратами во многом определяется тем, на какой фазе развития находится предприятие. Если предприятие находится на этапе формирования, то есть было недавно создано, то бессмысленно говорить о ведущей роли финансового директора в управлении затратами. Практически все затраты будет находиться в зависимости от руководителя производственного подразделения, службы маркетинга и PR и т. д. В случае, когда предприятие уже стабильно функционирует несколько лет, роль финансового директора кардинально изменяется.

Однако роль финансового директора в любом случае состоит не в непосредственном управлении затратами, а в разработке и внедрении инструментов, которые не допускают осуществление необоснованных затрат.

Управление затратами представляет собой дело всех управленческих кадров предприятия, а не только финансового директора, основная задача которого состоит в консультировании руководителей структурных подразделений при принятии управленческих решений, которые тем или иным образом связаны с возникновением затрат.

Финансовый директор выявляет перспективные направления снижения затрат, разрабатывает план мероприятий и назначает ответственных за их реализацию.

Выделяют два основных подхода к сокращению затрат, которые и широко распространены в международной практике:

– таргет-костинг (target-costing);

– кайдзен (от яп. kaizen – совершенствование).

Управление затратами на основе концепции таргет-костинга в основном используется на стадии проектирования новой продукции, и предполагает последовательную реализацию следующих шагов:

– определение цены на новую продукцию, по которой потенциальные покупатели согласны ее приобрести;