Планирование: сейчас или никогда

№ Минуты

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 ´ ´ ´ ´                    

2     ´                   

3                        

4                        

5                        

6                        

7                        

8      ´ ´ ´ ´ ´ ´             

9            ´            

10             ´           

11              ´          

12               ´         

13                ´ ´ ´ ´ ´ ´   

14                        

15                      ´  

16                       ´ 

´ - критический путь

График Ганта дает нам четкое представление о проекте. Именно поэтому он остается одной из наиболее популярных форм плана проекта, несмотря на появившие¬ся более современные и совершенные методы, а также вопреки компьютеризированным сетевым системам планирования проектов. Такая популярность помимо всего прочего отражает тот факт, что графики Ганта можно начертить от руки на простой миллиметровке или на бумаге с заранее напечатанными колонками, и их использование не требует подготовки. Графики Ганта особенно удобно применять для маленьких проектов у себя дома или и работе. Существуют специальные разновидности графиков Ганта, которые можно крепить на стену с помощью магнитов или специальных приспособлений и на которые можно отобразить до сотни различных действий.

Однако график Ганта имеет свои ограничения, главное из которых заключается в том, что он не может ясно и четко продемонстрировать взаимозависимость действий. Как мы видели ранее, взаимозависимость возникает тогда, ког¬да какое-либо действие не может начаться до тех пор, пока не завершится предшествующее ему. Знать, какие действия являются взаимозависимыми, важно, если не сказать необ¬ходимо, как для эффективного выполнения плана, так и для рационального использования ресурсов. Действительно, если задуматься, то можно прийти к выводу, что в большин¬стве случаев критический путь представляет собой последо¬вательность взаимозависимых действий. Анализ или внесе¬ние изменений в большой рукописный график Ганта требу¬ют времени, что тоже может создавать трудности, особенно тогда, когда план с внесенными в него изменениями нужен срочно. Однако в такой ситуации может помочь график Ганта, составленный на компьютере.

Несмотря на данные ограничения, график Ганта очень удобен и дает наглядное представление о проекте.

СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Системы сетевого планирования обрели популярность в 1950-е годы. Первоначально существовали МОА — метод оценки и анализа, предназначенный для поиска ответа, будет ли проект завершен к указанному сроку, МКП — метод критического пути, или АМКП — анализ методом критического пути, который касался вопросов взаимосвязи затрат и сроков реализации проекта. С того времени они широко применяются, и неудивительно, что появился ряд других сетевых систем, таких как ГМОП — графический метод оценки приоритетов или УГ — узловой график, МГОА — метод графической оценки и анализа, МГОАП — метод оценки и анализа деятельности предприятия. Все перечисленные методы имеют свои преимущества и свои недостатки (см. раздел «Дополнительная информация», где представлены необходимые сведения и web-сайты).

Мы же обратимся к простой базовой системе сетевого планирования, называемой стрелочным графиком (СГ) или методом стрелочных диаграмм (МСД). Данная система сетевого планирования не представляет трудности для по¬нимания. Для мелких проектов ее можно начертить от руки или на компьютере. Стрелочный график демонстрирует как последовательность действий по проекту, так и связь между ними. Действия обозначены стрелками, располо¬женными слева направо. Начало и конец действия - стрел¬ка - помечена кружочком (узлом). Как мы увидим далее, узлы используются для накопления информации о продол¬жительности отдельных действий и проекта в целом.

На рис. 4.2 представлен простой пример стрелочного i рафика, на котором действия помечены цифрами 1, 2, 3, 4 и 5, а узлы, которые также называют событиями, поме¬чены буквами а, б, в, г, д и е.

В основе составления подобных сетевых графиков ле¬жат простые правила:

§ завершение одного действия является началом дру¬гого, за исключением конца графика;

§ действия могут осуществляться одновременно;

§ одно и то же событие может послужить началом для разных действий или же разные действия могут слиться в одно явление.

 

Однако в том виде, как он представлен в приведенном примере, график не дает представления о продолжительности действий и не позволяет ответить на вопросы, есть ли между ними взаимозависимость и каков критический путь. Для этого нам нужно знать конкретную продолжительность действий и их взаимосвязи. Обратимся к таблице.

 

 

 

Взаимосвязь действий и их продолжительность

Действие Продолжительность (в часах) Взаимосвязь

после до

1 2 - 2 и 3

2 2,75 1 5

3 3,5 1 4

4 4 3 -

5 1 2 6

6 2 3 и 5 -

 

После того как мы включим полученные данные в наш сетевой график, он изменится, как это показано на рис. 4.3.

 

Пунктирная линия (ограниченная деятельность) показывает, что действие 6 не может быть начато до тех пор, пока не будут завершены действия 3 и 5.

Однако мы по-прежнему не располагаем всей необходимой информацией. Чтобы получить недостающие сведения, нам нужно произвести некоторые расчеты. В результате мы узнаем наиболее ранний возможный срок, когда может произойти то или иное событие (наиболее ранний срок события - НРСС), и наиболее поздний возможный срок, когда может произойти событие (наиболее поздний срок события - НПСС). Если мы включим данную инфор¬мацию в сетевой график, то будем вынуждены изменить кружки (узлы), как показано на рис. 4.4.

 

Расчет НРСС и НПСС для каждого узла производится следующим образом.

1. Начните с первого события сетевого графика и напи¬шите цифру 0 там, где обозначен НРСС.

2. Переходя к событию «б», добавьте продолжитель¬ность действия 1, которая составляет 2 часа, к НРСС события «а», которое равно 0; в результате получа¬ется 2 часа, которые следует вписать там, где обо¬значен НРСС события «б».

3. Пройдите так по всему графику, добавляя продолжи¬тельность каждого действия к предыдущему НРСС и вписывая полученные результаты там, где обозна¬чен НРСС узла, соответствующего завершению со¬ответствующего действия.

4. Когда вы достигнете события, где происходит слия¬ние двух действий, как в случае «д» и «е», запишите полученное максимальное значение НРСС. Обрати¬те внимание, что ограниченная деятельность имеет нулевую продолжительность.

5. Продолжайте следовать по графику до последнего события и запишите полученные значения НРСС и НПСС в соответствующем месте на последнем узле.

6. Начиная с события «е» пройдите по сетевому графи¬ку в обратном направлении, определите продолжи¬тельность каждого последующего действия. Исходя из значения НПСС каждого действия, запишите по¬лученную цифру там, где обозначен НПСС на узле начала события.

7. Когда вы достигнете события, где происходит слия¬ние двух действий, как в случае «б» и «г», запишите наименьшее полученное значение НПСС.

8. Продолжайте движение по графику до первого собы¬тия, где значения НПСС и НРСС для данного собы¬тия должны совпасть. Если они не совпадут, значит, вы допустили ошибку, возможно, при расчетах для того события, когда происходит слияние двух или более действий.

Сетевой график с внесенными в него цифрами будет выглядеть, как показано на рис. 4.5. Сравните с ним со¬ставленный вами график.

 

Вы наверняка заметите, что некоторые стрелки в сете¬вом графике проведены толстыми линиями. Они обознача¬ют последовательность действий, определяющих продол¬жительность всего проекта, то есть критический путь проекта. Поскольку событие имеет НРСС и НПСС, равные 9,5, вам будет ясно, что для завершения проекта потребу¬ется 9,5 часов. Но если мы посмотрим внимательнее, то заметим, что действие 2, которое начинается спустя 2 часа после начала проекта, может быть закончено через 2 + 2,75 = 4,75 часов, но нет необходимости заканчивать его рань¬ше, чем через 6,5 часов. Точно так же действие 5 может быть закончено через 4,75 + 1 = 5,75 часов, но нет необ¬ходимости заканчивать его раньше, чем через 7,5 часов. Разницу между временем требуемым и временем, имею¬щимся для выполнения действия, называют «замедлением темпов», или «спадом» данного действия.

«Замедление темпов», или «спад», могут использо¬ваться при планировании времени выполнения действий в рамках проекта. Например, мы можем отложить действие 5 до НПСС (6,5 часов) узла, с которого начинается его вы¬полнение, или начать в исходное время - 4,75 часов - и увеличить продолжительность за счет сокращения количе¬ства людей или использования других методов максимум до 7,5 - 4,75 = 2,75. В полностью заполненном сетевом графике замедление темпов показано в узлах, в результате получается график, который представлен на рис. 4.6.

 

Рис. 4.6. Полный сетевой график (время указано в часах)

До сих пор мы исходили из того, что нам известна про¬должительность наших действий. Но так бывает не всегда. Например, мы можем иметь дело с предполагаемыми значениями продолжительности, которые колеблются от «наилучших» до «наихудших» или от «минимальных» до «максимальных». В таком случае мы можем рассчитать так называемую «предполагаемую продолжительность» каж¬дого действия и на основе полученных результатов соста¬вить сетевой график, используя следующее уравнение:

Предполагаемая продолжительность действия = (а + 4m + b) / 6

где а = наименьшая предполагаемая продолжительность действия; b = наибольшая предполагаемая продолжительность действия; т - наиболее вероятная продолжительность действия.

Несмотря на то, что сетевой график зрительно воспри¬нимать сложнее, чем график Ганта, он позволяет нам оце¬нить результаты возможных изменений (например, в слу¬чае увеличения продолжительности действия) и избавля¬ет нас от необходимости переделывать весь график. Это означает, что мы можем быстро оценить взаимосвязи результатов, сроков, затрат и качества. Однако для того чтобы эффективно использовать возможности стрелочного графика, необходимы определенная подготовка и опыт. Компьютерная форма сетевого графика наиболее часто используется для больших и сложных проектов и, несом¬ненно, является одной из популярных форм планирования проектов такого типа. Сетевые графики в рукописной или компьютерной форме могут успешно применяться и для мелких проектов у нас дома и на работе.

РЕСУРСЫ

Итак, мы рассмотрели два метода, с помощью которых можно планировать использование времени, отведенного для реализации проекта. Однако если мы задумаемся над ними, то вскоре нам станет ясно, что при составлении графика Ганта и сетевого графика предполагается, что ресурсы, необходимые для осуществления действий по проекту, всегда имеются в наличии в нужном количестве и в нужное время.

На самом деле имеющиеся ресурсы далеко не всегда соответствуют потребностям. Нужный нам кран может быть задействован где-то в другом месте, а бумаги нуж¬ного нам сорта может не оказаться на складе. В опреде¬ленной степени проблемы с обеспечением ресурсами мо¬гут быть обусловлены недостатками планирования. Напри¬мер, как мы видели в главе 1, на разных этапах жизненного цикла проекта потребность в ресурсах может быть раз¬личной, причем на производственном этапе она часто в несколько раз больше, чем на других этапах. Это может означать, что на данном этапе мы превысим отведенное компьютерное время, поскольку строили свои оценки на средних значениях. Проблемы с ресурсами могут возни-кать еще и потому, что мы не учли их возможные огра¬ничения, например, если мы не приняли во внимание заве¬домо известный факт, что невозможно задействовать де¬сять землекопов в один день, исходить надо из расчета одного человека, который будет работать десять дней.

В целом наши проблемы с ресурсами возникают либо потому что нам не хватает времени и нужно компенсировать его большим количеством ресурсов, либо потому что нам не хватает самих ресурсов, например, если не произведены обещанные поставки. Давайте рассмотрим, как можно справиться с подобными трудностями.

ЗАМЕДЛЕНИЕ ТЕМПОВ ДЕЙСТВИЙ

Как говорилось выше, мы можем регулировать сроки завершения действий посредством замедления темпов, что позволяет нам либо отложить начало того или иного дей¬ствия и использовать изначально имеющиеся ресурсы, либо начать в намеченное время и продлить продолжи¬тельность выполнения действия, используя лишь некото¬рую часть или другие ресурсы. Предприятия такого типа называются «регулированием ресурсов».

Мы можем воспользоваться методом для выравнива¬ния графика потребности в ресурсах на протяжении всего срока реализации проекта. Тогда на графике будет меньше пиков и впадин, и они будут меньшего размера. Как мы видели на примере английского проекта, процесс регули¬рования ресурсов достаточно прост. Необходимые расче¬ты можно сделать с помощью простого калькулятора или подсчитать устно. Однако по мере увеличения количе¬ства действий в проектах процесс регулирования ресурсов усложняется. В результате для крупных и сложных проек¬тов сейчас используют компьютеры и специальное про¬граммное обеспечение