Планирование: сейчас или никогда

ПЛАНИРОВАНИЕ: СЕЙЧАС ИЛИ НИКОГДА

Если мы обратимся к «Оксфордскому словарю английского языка», то на слово «план» найдем там множе¬ство различных значений.

Планом, помимо прочего, может быть «программа экономического развития страны», «рисунок или чертеж, демонстрирующий расположение отдельных частей здания относительно друг друга», а в отношении методистской церкви Джона Уэсли план - это «периодический доку¬мент, в котором перечислены все священники, проводя¬щие службы в церковном округе в данный период». При¬веденные примеры свидетельствуют о том, что планами пользуются очень широко. Процесс составления плана, или планирование, хорошо знаком многим из нас.

Все мы так или иначе что-то «планируем, затеваем или намереваемся что-то сделать или предпринять» («Оксфордский словарь английского языка»).

Разумеется, планируя что-либо, мы пытаемся контроли¬ровать будущее. И нередко нам приходится сталкиваться с реальностью, которая в той или иной степени отличается от того, что мы планировали. Как однажды кто-то сказал, «будущее - это совсем не то, что мы думали».

Реализации планов, которые мы строим, часто мешают необходимость гибко реагировать, учитывать потребнос¬ти клиентов, расширение сферы полномочий сотрудни¬ков, децентрализация, сокращение штатов, реорганиза¬ция. Действительно, в современном мире бизнеса мно¬гие традиционные правила управления, в основе которых лежали планирование и контроль, поставлены под сомне¬ние или вообще отброшены в сторону.

Но является ли планирование на самом деле таким устаревшим и старомодным, уступило ли оно современным методам, позволяющим мгновенно реагировать на ситуа¬цию, чему в немалой степени способствовали компьюте¬ры? Или же планирование остается одним из мощных и в то же время гибких средств, которыми мы должны на¬учиться пользоваться заново в наше нелегкое время?

Как всегда, главная трудность - детали, и ответы на наши вопросы главным образом заключаются не в плани¬ровании как таковом. Здесь возможны любые варианты. В лучшем случае они отражают наши представления о будущем, а в худшем являются выражением ничем не обо¬снованных требований других людей, которые подавляют наш творческий дух и непосредственность. Разница зак¬лючается не столько в самих планах, сколько в том, как мы их используем.

Именно в их использовании заключается весь смысл планирования. До тех пор пока нам нужно будет решать какие-то задачи и пытаться контролировать будущее, мы будем вынуждены прибегать к помощи планов, чтобы дос¬тичь намеченных целей.

ПРОЕКТЫ И ПЛАНИРОВАНИЕ

Проект и план - давние союзники. Проект - сознатель¬но выбранное действие, план - неотъемлемая часть его создания и выполнения. Однако разрабатываемый нами план должен быть достаточно гибким, чтобы выстоять под натиском проблем, возникающих у нас на работе, где ситу¬ация меняется очень быстро. Для того чтобы справиться с кочникшими проблемами, план должен предусматривать возможности изменить (не теряя из вида конечные цели) |ч,чультаты проекта.

Планирование, по сути, — создание плана, который может иметь различную форму, например форму диаг¬раммы, таблицы с цифрами, графика или последователь¬ности действий. Но какой бы ни была форма, план выра¬жает наши намерения в отношении будущих связей в рам¬ках комплекса объектов, как в случае с архитектурным планом здания, или в рамках наших конкретных действий, касающихся времени, места и так далее, как в случае с нашими планами на выходные.

В своем большинстве разрабатываемые планы каса¬ются наших действий в будущем. Наши планы на отпуск могут предусматривать конкретные шаги по получению низы и дорожных чеков, заключению договоренности о том, чтобы в наше отсутствие кто-то покормил кошек, отмене доставки молока и газет, покупке путеводителей или карт местности, куда мы намерены поехать.

Но знать, что именно мы хотим сделать, еще недоста¬точно. Мы также должны ясно представлять следующее:

Ÿ когда будут предприняты эти действия;

Ÿ кто их будет осуществлять;

Ÿ какие ресурсы для этого необходимы.

Планируя отпуск, надо предусмотреть многое: своев¬ременно обратиться за визой, убедиться, что будет доста¬точно денег на банковском счете, купить вовремя дорожные чеки, выяснить, что соседи или друзья, которые обычно кормят наших кошек, не будут отсутствовать од-новременно с нами.

Что касается планирования наших проектов, то здесь нужно все то же самое: знать, когда, кто, что именно и каким образом будет предпринимать, если мы хотим, что¬бы наши желания превратились в реальность (рис. 4.1). Если мы, составляя план, не уделим внимания каждому из моментов, то мы не только ограничим наши возможности, касающиеся достижения результатов нашего проекта при тех затратах, сроках и качестве, которые являются прием-лемыми для нас, но можем ограничить наши возможности вообще получить какие-либо результаты.

Подробности будущих действий, разумеется, учитыва¬ют особенности планируемого нами проекта и обычно бывают перечислены в документе, который часто называ¬ют еще графиком проведения работ (см. главу 7). Простой пример небольшого домашнего проекта, с которым, воз¬можно, некоторым из вас приходилось сталкиваться, при¬веден на с. 67.

Однако результаты, необходимые действия и продол¬жительность проекта - не единственные задачи. Мы не должны забывать, что у нашего проекта есть своя смета расходов и что нужно обеспечить определенное качество конечных результатов. Оба названных фактора могут по влиять на то, каким именно образом мы предпринимаем необходимые действия или даже на сами действия. Так, например, в нашем английском проекте размер средств, ко¬торыми мы располагаем, может действовать на исполь¬зование сорта чая: если наш бюджет строго ограничен, мы будем вынуждены употреблять чай в пакетиках вместо листового. В результате, если мы воспользуемся чаем и пакетике, то нам не понадобится заварной чайник или си¬течко для чая, и последовательность действий будет иной, равно как и качество полученного в итоге чая. Коротко говоря, фактор затрат может повлиять на:

Ÿ размеры результатов проекта (чайник чая или чаш¬ка чая);

Ÿ время, необходимое для завершения проекта (па¬кетик заваривается быстрее, и в целом времени нужно меньше);

Ÿ качество полученных результатов или пригод¬ность для намеченной цели (являются ли вкусо¬вые качества чая, полученного из пакетика, столь же высокими, как и листового чая?)

Английский проект

Цели и задачи проекта: приготовить чашку чая

Необходимые действия:

Ÿ проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее;

Ÿ включить чайник;

Ÿ подготовить чайник для заварки;

Ÿ подготовить листовой чай;

Ÿ приготовить молоко или ломтик лимона;

Ÿ взять чашку, блюдце и молочник;

Ÿ налить молоко в молочник или положить лимон нж йтодда;

Ÿ дать воде в чайнике закипеть;

Ÿ выключить чайник;

Ÿ прогреть чайник для заварки, сполоснув его горячей водой;

Ÿ положить листовой чай в чайник для заварки;

Ÿ налить кипяток в чайник для заварки;

Ÿ дать настояться;

Ÿ взять чайное ситечко;

Ÿ налить чай в чашку через ситечко;

Ÿ добавить лимон или молоко.

Продолжительность: максимум 10 минут.

Работу выполняет: Фил Багули

Необходимое оборудование, приспособления и материалы:

- электрическая розетка;

- кран холодной воды;

- чайник для заварки;

- чайная ложка; ,

- электрический чайник, провод  и штепс«льна* вшшц

- бутылка молока в холодильнике;

- пачка чая;

- молочник;

- ситечко для чая;

- чашка и блюдце.

Примечания:

1) Можно использовать  чайник для газовой плиты.

2) Можно использовать  ломтик лимона.

Английский проект: цели, действия и необходимые ресурсы

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ

Действия, предусмотренные проектом, всегда связа¬ны. Например, некоторые из них не могут быть начаты, пока не будут завершены другие, то есть это взаимоза¬висимые действия, в то время как другие действия могут выполняться одновременно - это параллельные действия. Если мы обратимся к нашему английскому про¬екту, то увидим, например, что действие «включить чайник» должно осуществляться только после того, как мы выполним действие «проверить количество воды в чай¬нике и, если нужно, долить ее». Точно так же действие «прогреть чайник для заварки, сполоснув его горячей водой», можно осуществить только после того как вода в чайнике закипит и будет выполнено действие «вык-ночить чайник».

Попробуйте найти еще какие-либо важные взаимосвязи и к1тем сравните ваши ответы с приведенными в таблице.

План действий для английского проекта

№ п/п Последовательность действий Взаимосвязь

1 проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее до 2

2 включить чайник после 1

3 подготовить чайник для заварки до 10

4 подготовить листовой чай до 11

5 приготовить молоко или ломтик лимона до 7

6 взять чашку, блюдце и молочник до 7

7 налить молоко в молочник или положить лимон на блюдце до 16

8 дать воде в чайнике закипеть после 2

9 выключить чайник после 8

10 прогреть чайник для заварки, сполоснув его горячей водой после 9

11 положить листовой чай в чайник для заварки после 3, 4 и 10

12 налить кипяток в чайник для заварки после 11

13 дать настояться после 12

14 взять чайное ситечко после 12

15 налить чай в чашку через ситечко после 13 и 14

16 добавить лимон или молоко. после 15

 

Все указанные в таблице взаимосвязи весьма важны. Как только мы выявим их, начнут прорисовываться детали проекта, после чего применительно к нашему английскому проекту мы можем начать задавать вопросы вроде таких, как «Можем ли мы приготовить чайник для заварки, чашку и сахар, пока закипает чайник?» или наоборот «Можем ли мы приготовить молоко, чашку и сахар, пока чай настаива¬ется?» Ответы на них не только изменят последователь-

ность действий, но и ресурсы, необходимые для их выпол¬нения. Но для того чтобы все прошло без каких бы то ни было проблем, нам также необходимо знать продолжитель¬ность каждого из совершенных действий.

Для оценки продолжительности вышеназванных дей¬ствий мы можем использовать ряд источников информа¬ции. Например, мы можем исходить из того, сколько вре¬мени ушло на аналогичные действия, мы можем посове¬товаться с кем-либо или воспользоваться собственным опытом. Для нашего английского проекта мы можем рас¬считать продолжительность действий, используя инфор¬мацию, полученную у производителя чайника (2 литра воды закипают за три минуты), сведения, почерпнутые у продав¬цов чая («для достижения наилучшего вкуса чая исполь¬зуйте только свежую, кипяченую воду и настаивайте пять минут), информацию, взятую из книги или которой подели¬лись люди, выполнявшие эту операцию раньше (друзья, родственники), а также собственный опыт. Данные расче¬ты не должны быть абсолютно точными. Например, в нашем английском проекте будет достаточно, если уже через полминуты мы сможем сказать, сколько времени потребуется на все эти действия. Помните, что первоначальную оценку можно будет проверить и что у вас будет возмож¬ность ее уточнить, если это потребуется. В более крупных, продолжительных или сложных проектах точность оценки в пределах плюс/минус день на данном этапе процесса планирования будет вполне достаточной.

Какой бы ни была точность оценок, план должен со¬ответствовать определенным требованиям: быть четким, однозначным, простым для понимания, достаточно под¬робным, действенным, но не перегруженным деталями. План должен быть таким, чтобы в него легко можно было вносить изменения, коррективы и поправки в процессе реализации проекта с возможностью проверки и фиксиро¬вания промежуточных результатов. Если наш план отве-чает всем необходимым требованиям, то он превращается в некое средство, своего рода механизм, который помога¬ет нам достичь намеченных целей.

Хороший план отвечает всем перечисленным выше i рсбованиям, в то время как плохой план будет труден для понимания, неудобен для использования и перегружен и второстепенными деталями.

СТОЛБИКОВЫЕ ДИАГРАММЫ

Удобнее всего придавать информации графическую форму, и план проекта - не исключение.

Проще и лучше всего воспользоваться столбиковой диаграммой или графиком Ганта, разработанным в Америке и 1917 году инженером Генри Гантом. Несмотря на древ¬ность данного метода, он по-прежнему активно использу¬ется для изложения информации по плану проекта. По го¬ризонтали в графике Ганта указано время, по вертикали -перечень действий, и, кроме того, несколько горизонталь¬ных полос, по одной на каждое действие. Длина каждой i акой полосы пропорциональна периоду времени, необхо¬димому для завершения данного конкретного действия.

Типичный вариант графика Гаита для нашего англий¬ского проекта выглядит следующим образом:

№ Действие Минуты и секунды

30'' 1' 1'30'' 2' 2'30'' 3' 3'30'' 4' 4'30''

1 проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее   ü      

2 включить чайник         

3 подготовить чайник для заварки         

4 подготовить листовой чай         

5 приготовить молоко или ломтик лимона         

ü - текущий момент времени

• когда начинаются и заканчиваются действия;

• объем проделанной работы на момент составления графика;

• какие действия параллельны и могут быть осуще¬ствлены одновременно друг с другом.

График Ганта также может показать нам критический путь проекта, выражающийся в последовательности дей¬ствий по проекту, которая определяет его общую продол¬жительность. Если возникнут проволочки с одним из дей¬ствий по проекту, то затянутся сроки выполнения всего проекта. Данная последовательность и входящие в нее дей¬ствия говорят, на чем нам следует сконцентрировать свое внимание, чтобы гарантировать своевременное заверше¬ние проекта.

Критический путь и параллельные действия в рамках английского проекта представлены на графике Ганта на с. 73. Если мы обратимся к графику, то увидим, что на выполнение всего проекта уходит 11½ минут по сравне¬нию с намеченными 10 минутами. Кроме того, действие 1 («Прове¬рить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее»), действие 2 («Включить чайник»), действие 8 («дать воде в чайнике закипеть») и действие 13 («дать настоять¬ся») составляют основную часть критического пути. Если бы мы могли сократить период нагревания воды в чайни¬ке до кипения, используя более мощный чайник или нали¬вая меньше воды, то нам удалось бы сократить общую продолжительность проекта. Но такое сокращение не без¬гранично, поскольку, как показывает дальнейший анализ графика, если мы сокращаем период нагревания воды в чайнике с 3 минут до 2½ или еще больше, то мы изменя¬ем критический путь. Тогда действия 3,4, 5 и 7 заменяют действие 8 критического пути. Однако действия 5, 6 и 7, касающиеся подготовки молока или лимона к использова¬нию, не требуют завершения вплоть до окончания дей¬ствия 15 («налить чай через ситечко в чашку») и поэтому могут осуществляться параллельно с действием 13 («дать настояться»). Это позволит нам сократить продолжительность действия 8 еще на 1½ минуты, а продолжительность всего проекта в общей сложности на 2 минуты, то есть с 11½ минут до 9½ минут.