Фінансове планування у банку

Черкаський інститут банківської справи

Університету банківської справи Національного банку України (м. Київ)

 

Факультет фінансово-кредитний

 

Кафедра банківської справи

 

 

 

Індивідуальна робота

з дисципліни “Менеджмент в банку”

на тему:

«Фінансове планування у банку»

 

 

 

 

 

Виконала:

Студентка групи ФБС 3-09

Ярмош Наталія

 

 

 

 

 

Черкаси 2012

 

Ситуаційна задача №2

 

Заявка на господарські витрати

на 2013 рік  Управління кредитних ресурсів

ПАТ «Славутич»

 

№ п/п	Найменування статті витрат	Одиниці виміру	Ціна за одиницю	Кількість	Всього (грн.)
			(в грн.)	(в од. виміру)
Канцелярські товари
1	Маркер	шт.	4,5	2	9,00
2	Маркер чорний	шт.	2,4	1	2,40
3	Ручка шарикова	шт.	1,5	20	30,00
4	Ручка шарикова на шнурі	шт.	5	3	15,00
6	Олівець	шт.	0,8	15	12,00
7	Точилка для олівців	шт.	1,5	2	3,00
8	Ампула тонка	шт.	0,5	10	5,00
11	Ампула фірмова	шт.	2,7	3	8,10
12	Клей ПВА	шт.	5	3	15,00
14	Клеючий олівець	шт.	7	4	28,00
15	Лінійка	шт.	1,5	3	4,50
16	Файли	шт.	0,2	100	20,00
17	Ножиці	шт.	5,6	3	16,80
18	Папка з зав’язками	шт.	1,2	20	24,00
19	Папка для доповіді	шт.	18	5	90,00
20	Папка з кнопкою	шт.	2	10	20,00
23	Скоросшивач	шт.	1,5	12	18,00
26	Скотч вузький	шт.	2,4	3	7,20
27	Скотч широкий	шт.	4,5	2	9,00
29	Скоба №24	шт.	1	3	3,00
30	Скоба №10	шт.	0,5	5	2,50
32	Скрепки малі	шт.	1,5	5	7,50
33	Скрепки великі	шт.	3	7	21,00
34	Обкладинки на книги	шт.	1,6	20	32,00
35	Кліпса	шт.	0,4	20	8,00
36	Коректор-штрих	шт.	3,8	5	19,00
37	Фарба штемпельна	шт.	9,8	3	29,40
38	Ластик	шт.	1,5	4	6,00
39	Конверти	шт.	1,2	50	60,00
40	Конверти без марки різного формату	шт.	3	50	150,00
42	Канц. книга (100 листів)	шт.	8	5	40,00
43	Канц. книга (200 листів)	шт.	10,5	3	31,50
44	Клейкий блок	шт.	3,5	4	14,00
45	Папір копіювальний	шт.	7,2	15	108,00
	Всього канцелярських товарів				792,50
Папір
46	Папір для факсу 210	рулон	10	5	50,00
48	Папір офсетний А-4	пачка	20	10	200,00
49	Папір газетний А-4	пачка	12	5	60,00
50	Папір ксероксний	пачка	35	13	455,00
	А-4
51	Папір ксероксний	пачка	50	3	150,00
	А-3
52	Папір для записів	пачка	5	12	60,00
53	Касова стрічка 57 мм	рулон	1,5	15	22,50
54	Картон А-4	шт.	1	10	10,00
	Всього паперу				1007,50
Інше
Всього витрат для проведення господарських операцій					1800,00

 

Дата __________________                                       Підпис ___Ярмош Н.А.____

Примітка: у відділі працює 10 працівників.

 

 

Бюджетування в банку – це процес планування майбутніх доходів і видатків банку (окремих підрозділів) та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів. За допомогою бюджету досягається збалансованість видатків банку й обсягів та ефективності проведених операцій, рівномірно розподіляються видатки з метою безперебійної роботи банку на всіх ділянках, визначаються оптимальні розміри витрат для досягнення найкращих фінансових результатів, мінімізуються податкові платежі та обов’язкові відрахування, розраховується мінімальна операційна маржа на майбутній період.

Бюджетування в банку може бути представлене як сукупність етапів, що повторюються, взаємопов’язаних та взаємообумовлених між собою. У системі бюджетування можна виділити такі етапи: постановку бізнес-моделі, складання бюджету, його затвердження, доведення контрольних показників до виконавців, виконання бюджету, контроль за виконанням, аналіз причин відхилення фактичних показників від контрольних критеріїв, розробка рекомендацій і прийняття управлінських рішень з коректування бізнес-моделі.

Основними формами бюджетів банку є бюджет активів і пасивів, бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів і кошторис капітальних вкладень. Планування бюджету активів і пасивів здійснюється на основі прогнозів залучень (розміщень) відповідних підрозділів, складених на основі укладених та запланованих контрактів, виходячи з видів ресурсів, строків і середніх ставок. Даний бюджет має бути також узгоджений з прогнозним бюджетом банку.

Бюджетування здійснюється, як правило у такій послідовності:

1.    ознайомлення відповідальних за бюджет осіб з основними напрямами політики        підприємства;

2.    визначення основних обмежувальних факторів;

3.    обґрунтування та підготовка бюджету;

4.    складання бюджетів та формування заявок різних відділів;

5.    обговорення бюджетів із вищим керівництвом;

6.    координація та аналіз обговорених бюджетів;

7.    затвердження бюджетів.

Планування експлуатаційних та адміністративно-господарських витрат здійснюється на підставі фактичних значень за попередній період з урахуванням можливої їх зміни.

На результати діяльності центрів відповідальності значний вплив можуть мати трансфертні ціни, які, в свою чергу, створюють додаткові труднощі щодо оцінки їх діяльності.

Трансфертне ціноутворення визначається як процес, в якому приймають участь дві сторони: центр відповідальності, що передає виготовлену продукцію (послугу), і центр відповідальності, який приймає дану продукцію (послугу) з метою її наступного споживання або переробки. Отже, трансфертна ціна – ціна, відповідно до якої роботи або послуги одного центру відповідальності підприємства передаються іншому центру відповідальності цього підприємства.

Трансфертна ціна може визначатися різними методами, зокрема, з використанням цін, що базуються на витратах, на ринкових цінах або на договірних цінах. При виборі методу орієнтуються на прийняття оптимальних рішень для всього підприємства. Трансфертна ціна визначається як сума дійсних та можливих витрат на одиницю продукції.

Трансфертна ціна, розрахована на основі витрат, передбачає вибір витрат, які беруться за базу для трансфертного ціноутворення. В якості такої бази можуть бути фактичні або стандартні витрати. Але оскільки фактичні витрати змінюються під впливом різних факторів (обсягу виробництва, сезонних коливань тощо), то, в основному, для розрахунку трансфертної ціни при цьому методі використовують стандартні витрати, які визначаються наперед та є достатньо стабільним вимірником ефективності виробничих витрат. Трансфертна ціна на основі витрат може, інколи, призводити до суперечності між окремими підрозділами та інтересами підприємства в цілому (наприклад, не давати змоги відшкодовувати постійні витрати підрозділу).

Існує декілька методів, які розраховуються на основі витрат:

1. На  основі маржинальних витрат – за умови відсутності (недосконалості) ринку для проміжної продукції трансфертна ціна може визначатися еквівалентною змінним витратам підрозділу-продавця. В основі є твердження про те, що в короткотерміновому інтервалі маржинальні витрати будуть постійними як на одиницю продукції так і на весь обсяг. Не передбачає вирішення питання забезпечення оборотними коштами, коригування результатів діяльності.

Перевагами цього методу є те, що підрозділ-покупець буде отримувати завищений прибуток, що спонукатиме його до закупівель на внутрішньому ринку. При певних умовах підприємство може коригувати прибутковість власних підрозділів, концентрувати результати діяльності на останній ланці.

Недоліки – використання мінних витрат оптимально лише в короткотерміновому інтервалі. Керівники підрозділів діють лише на тому рівні випуску продукції, за якого загальний прибуток підприємства досягне максимального рівня. Невигідний підприємству-продавцю, оскільки він отримує надходження, які покривають лише змінні витрати, і не включають прибуток. На практиці визначення маржинальних витрат в довготерміновому інтервалі ускладнений. Тому метод не набув широкого застосування

2. На  основі повних витрат – витратні трансфертні ціни встановлюють за відсутності альтернативної ринкової ціни. За умови, що внутрішні трансферти складають значну частину реалізації підрозділу-продавця, то використання даного методу стане причиною зниження його прибутковості

Перевагами використання трансфертної ціни на основі витрат є:простота, легкість та точність розрахунків ціни, крім того, узгоджується з податковими правилами.

Недоліками є:

• оцінка довготермінових маржинальних витрат може бути суттєво неточною;
• ціни, сформовані на основі даного методу не стимулюють підрозділ-постачальник передавати продукцію (послуги) в межах підприємства, оскільки в даних цінах не враховується маржа, при цьому у центру-продавця буде відсутній стимул у зниженні витрат.

При використанні трансфертних цін на основі витрат для стимулювання економії додатково обґрунтовують норми (стандарти) витрат. Застосування трансфертних цін на основі витрат зумовлює підвищення контролю за рівнем витрат кожного центру відповідальності, однак можливі такі варіанти розробляння трансфертних цін на основі витрат, які відповідають інтересам лише окремих підрозділів, а не підприємства загалом.

3. Витрати - плюс – для забезпечення маржі для підприємства-продавця використовується надбавка. В трансфертну ціну входить показник собівартості і фіксований відсоток прибутку центру відповідальності. Переваги: дозволяє підприємству-продавцю отримати прибуток від передачі продукції (послуг) по трансферту. Недоліки: якщо підрозділи будуть передавати по трансферту продукції іншим підрозділам з врахуванням маржі, то до того часу, коли необхідно буде визначити величину надбавки для останнього підрозділу, процентна маржа досягне значних розмірів, що призведе до зниження прибутковості чи збитковості діяльності останньої ланки

 

 

Ситуаційна задача №3

 

План доходів та витрат

на 2013 рік управління кредитних ресурсів банку “Nonamed”

 

Найменування статей доходів	Сума (грн.)	Найменування статей витрат	Сума (грн.)
Процентні доходи від юридичних осіб	15663000,00	Оренда приміщення	120000,00
Комісійні доходи від юридичних осіб	5678700,00	Охорона приміщення	100000,00
Процентні доходи від фізичних осіб	2874564,00	Заробітна плата	1200000,00
Комісійні доходи від фізичних осіб	4984534,00	Нарахування на заробітну плату	420000,00
Процентні доходи від філій	2467600,00	Комунальні платежі	40000,00
Процентні доходи від інших банків	98840,00	Амортизація основних засобів	50000,00
Доходи від операцій з гарантіями	1678543,00	Транспортні витрати	35000,00
Доходи від фінансового лізингу	653059,00	Витрати на відрядження	430357,00
		Витрати на підготовку кадрів	500000,00
		Придбання основних засобів	1023000,00
		Послуги зв’язку	50000,00
		Утримання основних засобів	485357,00
		Плата за залучені ресурси	1500000,00
		Держмито	15000,00
		Господарські витрати	150000,00
		Рекламні послуги	50000,00
		Страхування кредитів	1568000,00
		Резерви	5673400,00
Всього	34 098 840,00	Всього	13 410 114
Фінансовий результат			20 688 726,00

 

Начальник управління                 ___Ярмош Н.А.____

Між бюджетами підрозділів банку існує тісний взаємозв’язок, оскільки вони є складовими єдиного цілого, одного масштабного бюджету – бюджету банку. Найменша зміна у бюджеті окремого відділу призводить до порушення рівноваги між доходами та видатками банку. Адже виконання фінансового плану банку досягнення поставлених банком цілей, дозволяє вчасно виявити недоліки в роботі банку і прийняти відповідні рішення щодо їх усунення, ефективно мотивувати персонал банку.

Бухгалтер відіграє значну роль на всіх етапах управління: в процесі планування діяльності він бере участь у складанні та узгодженні бюджетів, розробці стандартів витрат, надає інформацію про минулі події та складає розрахунки щодо можливих наслідків майбутніх дій

Бухгалтер-аналітик аналізує і координує узгоджені бюджети. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.

Таким чином, бухгалтер-аналітик допомагає менеджерам у виконанні ними функцій планування, контролю, організації та мотивації.

Планування.

В процесі планування бухгалтер-аналітик приймає участь в розробці перспективних планів шляхом надання інформації, яка використовується для прийняття управлінських рішень з питань про те, які товари продавати, на яких ринках і за якими цінами, а також для оцінки пропозицій по капіталовкладеннях.

Для складання кошторису бухгалтер-аналітик надає короткострокові плани. Він відповідає за формування даних про результати минулого періоду, які можуть знадобитися при прогнозуванні показників, встановлює процедуру (методику) складання кошторису і графіку роботи, координує розробку короткострокових планів всіма підрозділами підприємства і стежить за тим, щоб ці плани були тісно взаємопов'язані. Потім бухгалтер-аналітик зводить ці у плани загальний фінансовий кошторис), який подає для затвердження вищому керівництву.

Контроль і регулювання.

Для здійснення процесу контролю і регулювання використовуються дані управлінського обліку, які зводяться у звіти про досягнуті результати, в яких наводиться порівняльний аналіз фактичних результатів і запланованих показників для кожного центру відповідальності, який очолюється менеджером, що володіє делегованими повноваженнями і відповідає за результати роботи цього сегменту.