Антикризисные стратегии коммерческих банков

1.2 Особенности антикризисного управления

Анализ  отличий антикризисного управления от управления в стабильных системах позволяет выделить ряд характеристик, которыми должна обладать антикризисная стратегия. Антикризисная стратегия должна:

- учитывать  ограниченность в ресурсах и времени;

- включать  в себя меры как краткосрочного, так и долгосрочного характера;

- в первую очередь решать острые проблемы, существующие в коммерческом банке;

- иметь  ясно сформулированную цель (например, решение проблемы ликвидности);

- быть  комплексной, учитывать все сферы  деятельности, все внешние и внутренние ресурсы и факторы деятельности;

- адекватно  реагировать на существующие проблемы и идентифицировать причины кризисного состояния.

Необходимо  отметить, что разработка и реализация антикризисной стратегии - сложный и трудоемкий процесс, который может состоять из следующих этапов:

1. Анализ причин возникновения кризиса.

2. Формулирование основных целей антикризисной стратегии.

3. Формулирование общих ограничений для реализации стратегии.

4. Выработка альтернативных вариантов антикризисной стратегии.

5. Оценка вариантов, выбор варианта антикризисной стратегии.

6. Разработка антикризисных программ.

7. Ресурсное обеспечение антикризисных программ.

8. Организация выполнения антикризисной стратегии.

9. Контроль и оценка результатов выполнения антикризисной стратегии и антикризисных программ.

10. Корректировка антикризисных программ и стратегий [3].

Необходимо  отметить, что для составления антикризисной стратегии крайне важна не просто развитая, а адекватная законодательная база. За последнее десятилетие правовая база в области банковского дела претерпела коренные изменения, произошли масштабные перемены: было издано множество законодательных актов, указов, постановлений, рекомендаций, регулирующих банковскую деятельность. Но ни в законах, ни в нормативных актах или рекомендациях надзорного органа нет даже минимального определения антикризисной стратегии. Также необходимо отметить, что сама правовая среда еще нуждается в корректировке (включая устранение пробелов в регулировании деятельности банковских групп и банковских холдингов, как российских, так и транснациональных), что является задачей отдельного исследования.

1.3 Комплексный подход к измерению финансовой устойчивости

Финансовая  устойчивость коммерческого банка - категория динамическая, отражающая способность банка к устойчивому развитию, в том числе к выполнению финансовых обязательств, зависящая от широкого комплекса факторов. В условиях кризиса соблюсти правильный баланс между всеми внешними и внутренними факторами оказалось достаточно сложно. Одна из причин нарушения финансовой устойчивости - это невозможность проведения в рамках кредитной организации комплексного анализа финансовой устойчивости и коррекции стратегии в соответствии с выявленными изменениями в деятельности кредитной организации.

События последних нескольких лет показали, что необходима модификация системы анализа финансовой устойчивости коммерческих банков. Необходим комплексный подход к измерению финансовой устойчивости, а не только анализ финансовых показателей. Более того, в банках должны быть введены внутренние качественные показатели деятельности.

В финансовой стратегии, в области стратегии поддержания ликвидности, необходимо придерживаться «метода конверсии средств», то есть распределения привлеченных средств, в средства, выданные в зависимости от срока, либо «метода научного управления». В процентной стратегии наиболее оптимально использование «плавающего процентного диапазона», обязательно ежедневно следить за рыночной конъюнктурой изменения процентов. В депозитной стратегии в условиях кризиса большую роль играет дифференциация депозитного ассортимента банка. В кредитной стратегии и политике необходимо пересмотреть: лимит ссудного портфеля, среднюю доходность кредитного портфеля, а также портрет приоритетных категорий заемщиков и порядок утверждения ссуд. В условиях кризиса особое внимание нужно уделить залоговой политике банка. Оценку залога желательно проводить независимой оценочной компании; отчет должен быть проверен управлением рисков и должна быть определена залоговая стоимость (т.е. рыночная стоимость, но с дисконтом). Любой предмет залога подлежит мониторингу на регулярной основе. В области фондовой стратегии в условиях кризиса нужно уменьшить риски, избирая «портфель ликвидности» или «консервативный портфель ценных бумаг».

Мониторинг  изменений и адаптация стратегии в соответствии с ним

Значимость маркетинговой стратегии в условиях кризиса существенно возрастает. Необходимо сочетать стратегию «качественного обновления» со стратегией «кроссирования продаж». Кризис порождает определенный парадокс: клиент знает о мировом финансовом кризисе и ощущает собственную важность для банка, даже не принося тому сверхприбыли, при этом клиент активно манипулирует кризисом и настаивает на максимально выгодных условиях, иначе он воспользуется другим банком. В данном случае привлечь клиента может широкая дифференциация ассортимента банковских продуктов. Программы лояльности - самое необходимое средство удержания и привлечения клиентов в современных условиях. Для проведения программ лояльности необходимо осуществлять оценку совокупной жизненной ценности клиента, в соответствии с которой разрабатывать новые продукты и программы.

Успех маркетинговой  и финансовой стратегии зависит в первую очередь от «интеллектуальных» инноваций и кадровой стратегии. В условиях дефицита финансовых ресурсов и невозможности применения активных приемов привлечения клиентов финансовая стабильность банка становится еще более зависимой именно от кадрового ресурса и кадровой стратегии банка. Сокращение персонала - далеко не самый эффективный и рациональный способ сокращения расходов. Необходимо сохранить опытный и высококвалифицированный персонал, обеспечив достойные условия труда.

Следует отметить, что для успешного выхода из кризиса коммерческому банку необходимо координировать все стратегии, проводить постоянный мониторинг изменений и адаптировать стратегии в соответствии с ними.

Для создания антикризисной стратегии, а также ее корректировки крайне важны система риск-менеджмента и система внутреннего контроля, причем не только на микроуровне. Важна адекватная институциональная среда на макроуровне, включая банковский надзор и регулирование.

Первые  уверенные шаги на протяжении последних пяти лет в России уже сделаны: внедряется риск-ориентированный контактный надзор. В рамках проверок на местах появилась возможность выявления ключевых рисков деятельности и проблем, которые не только приводят или могут привести к нарушениям нормативных требований, но и создают потенциальные угрозы клиентам кредитной организации, в том числе вследствие недостатков внутренних систем банков. Банковское сообщество инициировало работу по саморегулированию в области построения внутренних систем [5]. Рабочей группой АРБ с участием Банка России разрабатываются проекты стандартов качества банковской деятельности. В 2007 г. проведена самооценка группы банков, добровольно приступивших к применению первых стандартов. В 2009 г. эта работа вновь активизировалась, но уже в сторону пересмотра ранее принятых стандартов. Анализ разрабатываемых проектов обновленных стандартов качества банковской деятельности (например, по внутреннему контролю и обеспечению непрерывности деятельности) показывает, что в банковском сообществе происходит не только осознание уроков нынешнего кризиса, но и признание целесообразности системно-комплексного подхода к процессу разработки стандартов и системности в содержании самих стандартов.

При этом каждое из направлений совершенствования институциональной среды деятельности российских банков фактически можно разделить на несколько относительно самостоятельных этапов «зрелости», характеризующихся осознанием проблем методологического и методического характера, общих как для органа банковского надзора и регулирования, так и для банковского сообщества.

Для оценки адекватности организации управления в финансово-кредитных институтах характеру, масштабам и условиям их деятельности банковскому менеджеру, аудитору, куратору или инспектору необходимо не только качественно делать выводы о соответствии внутренних документов банка действующему законодательству и нормативным актам Банка России, но и выносить мотивированное (профессиональное) суждение о следовании банками рекомендациям Банка России при разработке внутренних регламентов. Остается неясным, какую оценку проводить, если речь идет о стандартах качества банковской деятельности, разработанных Ассоциацией российских банков и принятых банками к добровольному исполнению. Этот вопрос требует разрешения. Ведь, по сути, качественно разработанный и одобренный банковским сообществом стандарт может быть не просто инструментом реализации минимальных требований законодательства к банковской деятельности, инструментом восполнения недостатков в методическом обеспечении деятельности банков, но и катализатором совершенствования самой институциональной среды.

Другой  аспект проверки и оценки внутренних систем в банках, проводимых как представителями надзорного органа дистанционно или на местах, так и специалистами внутреннего контроля и внешнего аудита, также оказывается непростым и требует от проверяющих фундаментальных и прикладных знаний теории систем и системного анализа. Проведение такой оценки внутренних систем в банках предполагает наличие опыта и навыков системного анализа, который всегда будет оригинальным применительно к каждой конкретной кредитной организации, если учитывать специфику кредитного института и достаточно лабильную среду его функционирования на современном этапе развития глобализирующегося финансового рынка. В этих условиях следует также обратить внимание на особенности оценок внутрибанковских систем управления в международных транснациональных компаниях. Различие национальных законодательств стран происхождения и пребывания, внедрение Базеля II свидетельствуют, что сложно не только оценить состояние внутрибанковских систем, но и их разработать, а тем более на практике обеспечить их своевременную корректировку, адекватную достаточно быстро меняющимся условиям функционирования, зачастую разнонаправленным в странах пребывания и происхождения.

Степень социальной ответственности бизнеса во многом связана с типом национальной экономики, государственным устройством и стадией социально-экономического развития общества. Наряду с достижением основной цели в виде получения прибыли компании обязаны выполнять такие важнейшие социальные функции, как полноценная уплата налогов, своевременная выплата заработной платы, поддержка и обучение персонала и т.д.

Посттрансформационные экономики, к которым можно отнести и российскую национальную экономику, несмотря на их относительную устойчивость и способность формировать государственные финансы и бюджет в полном объеме для полноценного выполнения государственных функций, в кризисный период нуждаются в «социальном договоре» с успешными организациями. Вместе с тем в связи с разразившимся глобальным финансово-экономическим кризисом в финансовых организациях часть программ по корпоративной социальной ответственности была свернута, и многие компании перестали думать о социальных функциях, пытаясь выжить в условиях кризиса, выйти на безубыточную деятельность.

По мнению экспертов, в том числе зарубежных, эффективность стратегии организации существенно зависит от психологического климата, эмоционально-психологического настроя коллектива, на котором отражаются личные и деловые взаимоотношения его членов, что влияет на уровень производительности и конкурентоспособность организации. «Тот, кто делает ставку на долгосрочную работу и хочет подготовиться к послекризисному периоду, не должен пренебрегать человеческим капиталом. Сотрудники будут благодарны за более высокую мотивацию и будут более полно использовать свой потенциал».

2. Кадровая антикризисная стратегия

Остановимся на том, каким образом кадровая антикризисная стратегия коммерческого банка может служить базой для формирования социальной ответственности бизнеса. В условиях кризиса кадровые стратегии коммерческих банков претерпели коренные изменения, но, к сожалению, в большинстве банков данные изменения не были продуманной, эффективной стратегией. Большинство банков действовало по принципу сокращения сотрудников и повышения требований к оставшимся сотрудникам.

Уже в 2012 г. стало очевидно, что данные методы не привели к ожидаемому результату. Многие банки сейчас испытывают колоссальный дефицит профессиональных кадров. В основном банки начали сокращение в середине 2009 г., хотя при сокращении им приходилось выплачивать от двух до пяти зарплат и отпускные увольняющимся сотрудникам, при этом для данных сотрудников на год вперед был оплачен социальный пакет (страхование, обеды и другие условия). А уже к концу 2009 г. банки стали ощущать нехватку кадров, и начался новый набор специалистов.

В данном случае коммерческие банки сэкономили максимум от одной до пяти зарплат сотрудников, но если подумать, во сколько обойдется новое обучение сотрудников, создание благоприятной атмосферы в коллективе и недовольство клиентов некачественным обслуживанием, можно прийти к выводу, что сэкономить не удалось. Более того, многие коммерческие банки понесут так называемые «моральные издержки», которые могут привести к большим финансовым расходам. На наш взгляд, это не самый оптимальный выход из положения. Конечно, необходимо пересмотреть эффективность работы персонала, выявить сотрудников, работающих с клиентами, но не приносящих доход, выяснить причины; таким образом можно избавиться от наименее эффективно работающих сотрудников.

Следовательно, первым пунктом кадровой корпоративной  стратегии в условиях кризиса является сохранение персонала. В коммерческом плане это невыгодно. Но в социальном аспекте сохранение персонала - это предотвращение роста безработицы на рынке труда и создание условий, когда государство сможет сэкономить на выплате пособий по безработице.

Если  поток клиентов невелик, есть время заняться карьерным обучением сотрудников. Это могут быть специальные тренинги по законодательным базам, по продажам, по изучению новых продуктов. Как показывает практика, у сотрудников, постоянно работающих с клиентами в отделениях банка, не хватает времени на дополнительное образование. Именно в условиях кризиса необходимо заняться повышением квалификации и дополнительным образованием сотрудников (включая их переобучение с учетом пересматриваемой стратегии развития). Образование должно происходить в рамках кредитной организации - более опытные сотрудники или приглашенные специалисты должны прочитать специальные лекции для сотрудников. В этом случае банк не несет дополнительных расходов на образование или повышение квалификации сотрудников и в то же время повышает их профессиональный уровень, что позволит им улучшить свою эффективность.