Мотивация трудовой деятельности

Неудовлетворенные                 Усиление                      Удовлетворенные

потребности                     потребностей      потребностей

 

 

 

 

 

 

Рис.  Зависимость между потребностями по Альдерферу

 

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

 

 

5. Теория ожидания В.Врума.

Теория ожидания разработана  для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот  или иной выбор, сталкиваясь с  несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

С точки зрения В.Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: оценки индивидом вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), того, насколько сильно индивид   желает получить вознаграждение за полученный результат (валентность), ценности   получаемого вознаграждения (инструментальность). В общем виде формула мотивации записывается:

Мотивация = ,

где:

- ожидания того, что трудовые  усилия приведут к желаемому  результату;

- ожидания того, что результат  будет вознагражден;

- ценность получаемого вознаграждения  для работника (высокая - низкая).

Из формулы  видно, что если хотя бы одна из трех переменных будет равна нулю, то мотивации не будет.

Теория ожидания заставляет менеджеров задуматься о  том, как протекает в сознании подчиненных процесс мотивации. Прежде всего менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются работником?

Уверен ли сотрудник, что его  направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели?

Как сотрудник оценивает вероятность  того, что выполнение задания будет  поощрено желаемым вознаграждением?

Общий вывод  теории: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

 

6. Двухфакторная теория  Ф. Герцберга.

В основу предложенной в 1950-х гг. Фредериком Герцбергом двухфакторной модели мотивации легли результаты проведенных ученым исследований. В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены, вторую - мотиваторами. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личной реализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.
3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.
4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта  использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах  своей работы;

Им необходимо создать условия  для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

Им следует предоставить возможность  самостоятельно составлять расписание своей работы;

Они должны нести определенную материальную ответственность;

Они должны иметь возможность открытого  и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

Они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

 

7. Теория справедливости Стейси Адамс.

Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данная проблема имеет отношение ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономическим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стейси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученную пропорцию с аналогичными пропорциями других людей, или, как показывает формула:

 

                      

 

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы: трудовые усилия, образование, стаж работы, предшествующий опыт работы, преданность и участие,  затраченное время, творчество и трудовые достижения. Результат - это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния, сотрудник может действовать следующим образом:

Уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости (и обычно оправдывается по принципу "за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать");

Изменить доход, например, увеличить  его за счет приработка на стороне  или поговорив с начальством;

Попытаться переоценить соотношение  затрат и дохода;

Воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше;

Выбрать другого человека для сравнения  и успокоиться, если сравнение окажется не в его пользу;

Уволиться из организации.

Руководитель  должен знать эти альтернативы поведения  и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

 

8. Нефинансовые вознаграждения.

Существует огромное множество  различных нематериальных вознаграждений. Каждая фирма может конструировать свои собственные программы. Поэтому  общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска, предоставление сотруднику гибкого графика работы,  система “банка нерабочих дней”.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые  использует компания: - это различные подарки, это могут быть небольшие сувениры, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые “послабления” сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

В-четвёртых, тип вознаграждений «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.