Метод Дельфі ( розробка сценаріїв )

У 1991 р. Міністерство досліджень і технології Німеччини провело порівняльний аналіз оцінок японських і німецьких експертів, використовуючи японський запитальник. Результати в цілому показали подібність позицій експертів для двох країн щодо розвитку перспективних технологій, хоча і виявились певні відмінності, що відображають національну культурну і промислову специфіку цих країн.

У Великобританії з 1994 р. також почалося використання методу Дельфі для вибору національних науково-технічних пріоритетів. Однак, на відміну від Німеччини і Франції, країна не пішла шляхом копіювання японського досвіду (наприклад, у Франції при опитуванні вчених-експертів в якості пріоритетного ставилося питання про перспективи досліджень з проблем рисівництва, безпосередньо запозичений з японської методики).

Новий механізм визначення пріоритетів державної наукової політики Великобританії одержав назву "Передбачення" ("Forеsight"). Програма передбачає спільне з промисловістю визначення перспективних ринків і технологій на найближчі 10-20 років, а також заходів, які дозволять використовувати нові можливості з метою підвищення якості життя та прискорення економічного зростання. Цілі "Передбачення": по-перше, зібрати необхідну для прийняття рішень інформацію про стан та напрямки фінансуються державою НДДКР, по-друге, створити нову культуру взаємодії між вченими та бізнесом, по-третє, визначити ресурси, необхідні для досягнення поставлених завдань.

Відмінні особливості нового підходу - визначення не конкретних технологій, а напрямків розвитку, багатоваріантність сценаріїв, безперервність етапів програми за часом. Програма "Передбачення 1" діяла в 1994-1999 рр.. і перейшла в "Передбачення II" - 1999-2004 рр.. Кожна програма являє собою три "взаємопереходячих" етапи - аналіз, поширення інформації та застосування результатів, підготовка до наступної програми. "Передбачення" визначає державні пріоритети в науково-технічних програмах, в підготовці кадрів, в методах державного регулювання

 

2.2 Недоліки методу Дельфі та їх вирішення

Метод Дельфі як спроба передбачити майбутнє шляхом колективної процедури має і ряд недоліків. Це сумніви в достовірності результатів, отриманих шляхом прямолінійного агрегування індивідуальних думок, як вибірки групи експертів, що представляє наукове співтовариство, а також розмитість цілей і результатів, висока ймовірність вироблення детерміністськими і пасивного погляду на майбутнє, а також пряме некритичне копіювання зарубіжного досвіду.

Метод Дельфі застосовується практично в будь-якій ситуації, що вимагає прогнозування, в тому числі якщо для прийняття рішення недостатньо інформації.

Існує кілька модифікацій методу Дельфі, в яких основні принципи організації експертизи мають багато спільного. Відмінності пов'язані зі спробами вдосконалити метод за рахунок більш обгрунтованого відбору експертів, введення схем оцінки їх компетентності, покращених механізмів зворотних зв'язків і т.п. Для зручності обробки інформації всі модифікації, як правило, припускають можливість вираження відповіді у вигляді числа, кількісної оцінки.

Але у нього є недоліки - наприклад, суб'єктивність думок фахівців, що беруть участь в опитуванні, він не дозволяє зіштовхувати в суперечці думки експертів і на нього витрачається багато часу.

Деякі недоліки методу Дельфі пов'язані з браком часу, який відведено експерту на обдумування проблеми. У цьому випадку експерт може погодитися з думкою більшості, щоб піти від необхідності пояснення, в чому полягає відмінність його рішення від інших варіантів. Ці недоліки усуваються вдосконаленням організації експертиз шляхом створення автоматизованих систем обробки результатів опитування. Технічна реалізація такої системи заснована на використанні ЕОМ із зовнішніми терміналами (дисплеями). ЕОМ забезпечує подання питань експертам (спілкується з нею через їхні персональні дисплеї), збір та обробку результатів відповідей, запит і видачу аргументації та іншої необхідної інформації для підготовки відповідей. 

Крім того, деякі фахівці вважають, що «припущення про те, щоб ті, хто різко розходиться з думкою більшості, обгрунтували свою точку зору, може призвести до посилення ефекту пристосування, а не зменшити його, як це було задумано». Але все ж багато вчених стверджують, що метод Дельфі перевершує «звичайні» методи прогнозування, принаймні, при розробці короткострокових прогнозів.

   

 

2.3 Розробка сценаріїв

У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії,з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому доведеться приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) на наше реальне майбутнє»

Методи експертних оцінок знайшли широке застосування у прогнозуванні та перспективному плануванні, там, де відсутні досить достовірні статистичні дані про досліджуване питання, де є кілька варіантів рішень і необхідний

1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку підприємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє

2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.

Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати цілі (наявні стратегії) організацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій.

3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають реструктуризувати систему. Критичним полем може бути щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, на які треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.

4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій.

5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод досить довго використовувався як додаток до інших методів розробки сценаріїв. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на визначенні загальних факторів розвитку процесу або явища.

 

 

 

 

 

Висновки

Метод Дельфі має безсумнівні переваги в порівнянні з методами, заснованими на звичайній статистичній обробці результатів індивідуальних опитувань. Він дозволяє зменшити коливання по всій сукупності індивідуальних відповідей, обмежує коливання всередині груп. При цьому, як показують проведені експерименти, наявність малокваліфікованих експертів робить менш сильний вплив на групову оцінку, ніж просте усереднення результатів відповідей, оскільки ситуація допомагає їм виправити відповіді за рахунок отримання нової інформації від своєї групи.

Метод Дельфі є найбільш формальним із усіх методів експертного прогнозування і найбільш часто використовується в технологічному прогнозуванні, дані якого використовуються потім у плануванні виробництва і збуту продукції. Це груповий метод при якому проводиться індивідуальне опитування групи експертів щодо їхніх припущень про майбутні події в різних областях, де очікуються нові відкриття або удосконалення.

Прогнозування за методом Дельфі виявляється ефективним і в досягненні низки інших, принципово важливих для виявлення пріоритетів, результатів. Це пізнавальний ефект, навчання та розширення кругозору експертів - учасників опитування, картування компетенцій в окремих дисциплінах, технічних областях і країнах, вироблення консенсусу представників різних секторів науково-технічної сфери, і, що не менш важливо, стимулювання широкого обговорення науковою громадськістю тенденцій науково-технологічного розвитку своєї країни та світу.

 

 

 

 

Список використаної літератури

1. Авдул П.В., Гойзман Е.І., Кутузов В.А. та ін Економіко-математичні методи і моделі для керівника. М.: Економіка 1998.

2. Агафонов В.А. Аналіз  стратегій і розробка комплексних  програм. М.: Наука, 1997 р.

3. Математичні методи в плануванні галузей і підприємств / За ред. І.Г. Попова. М.: Економіка, 1997 р.

4. Л.П. Владимирова. Прогнозування та планування в умовах ринку., Навчальний посібник (друге видання). М.: 2001 р.