Адаптация в рабочем коллективе

- Объединитесь с единомышленниками

Помните, каким бы грамотным  и идейным специалистом вы ни были, объединение с командой единомышленников способно принести огромное количество преимуществ. Не исключено, что ваши проекты и предложения по усовершенствованию бизнеса разделят не только коллеги  по отделу, но и сотрудники управления, которым зачастую необходим «свежий  взгляд со стороны». Кроме того, их опыт и навыки работы в данной компании позволят понять, какую именно идею стоит прорабатывать и продвигать, а какую опустить. Попробуйте стать лидером команды единомышленников и

помните: ее горизонты находятся  на уровне всех сотрудников компании, а не там, где ваше рабочее место.

- Работа, работа, работа...

Чтобы востребованность и  эффективность на новом месте  росли с каждым днем, в первые полгода придется позабыть об отдыхе и максимально погрузиться в  работу. Не нужно сидеть в офисе  в выходные, но приготовьтесь к  тому, что немалую часть свободного времени стоит посвятить личному  самообразованию, анализу новостей индустрии и изучению профильной литературы. Если в период адаптации  вы сможете позволить себе трудиться  в режиме 24/7, будьте уверены: рано ли поздно все вложенные усилия окупят.

В ходе взаимодействия работника  и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника  в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

                          Выделяют два направления адаптации:

 Первичная

 Приспособление молодых кадров,  имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

Вторичная

Приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед  организацией. Естественно, что это  должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости  изделий, то доход на капитал, вложенный  организацией в развитие людских  ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это  общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек  приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные  опыт и взгляды, которые могут  вписаться или не вписаться в  новые рамки. Если, например, последний  начальник нового работника был  человеком властным и предпочитал  общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше  послать бумагу, чем просто поднять  телефонную трубку, хотя его новый  босс в действительности предпочитает устное общение.

«Таким образом, типичный член организации зачастую имеет  определенные ожидания по поводу своей  работы, которые до некоторой степени  нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация  в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и  адаптации и постепенно человек  лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство  начинает понимать стремления и надежды  своего нового работника».

Во время этого периода  приспособления у человека через  адаптацию вырабатывается новое  отношение к работе. Эдгар Шейн определяет адаптацию «как процесс  познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс  обучения, осознания того, что является важным в этой организации или  ее подразделениях».

Организации используют целый  ряд способов, как официальных, так  и неофициальных, для того, чтобы  ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация  дает человеку информацию о себе с  тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой. Правила, процедуры  и наставления со стороны старших  по должности представляют собой  дополнительные формальные методы адаптации  работников в коллективе организации. Некоторые зарубежные организации, разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги  по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и  установок организации.

И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его  неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного  процесса адаптации:

- статистические данные  многих предприятий указывают  на особенно высокую долю увольнений  за первый месяц работы сотрудника;

- большинство несчастных  случаев происходит в первые  дни работы, а не тогда, когда  работник освоится на новом  месте. Значительное количество  несчастных случаев приходится  на период нахождения людей  в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которые испытывают неуверенность  в массе вещей, скорее всего,  будут ощущать стресс). Люди, находящиеся  в состоянии стресса, будут  ощущать и неудовлетворенность  работой. А это низкие производственные  показатели или уход с работы:

- с другой стороны,  если с самого начала уделяется  большое значение формированию  у новичка чувств, что он является  членом Вашей команды, то это  положительным образом отразится  на деятельности всего коллектива.

Специалисты говорят, что  обучение имеет два аспекта - «то, чему обучают» и «то, что постигается при обучении побочно». Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Предоставьте их самим себе и они, конечно же, чему-то будут обучаться, но, прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся «доброжелатели», которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов. не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:

- большое значение имеет  осознание того, что работа, которую  должны делать новички, вписывается  в общее выполнение задач организации.  Если он поймет значимость  своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание «философии» организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.

Большинство людей, приступая  к новой работе, хотят быстрее  освоить и показать, что они  могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это  их работа или нет, новые члены  коллектива приходят в первый рабочий  день с множеством естественных опасений.

Например. Питер Хамфри считает, что главное опасение большинства  людей связало со страхом потерпеть  неудачу на новой работе. Он указывает  на некоторые примеры:

- потерять работу (т.е.  быть уволенным по какой-либо  причине),

- не суметь завоевать  уважение коллег.

- не справиться с новой  работой,

- обнаружить недостаток  опыта или знаний.

- показаться некомпетентным.

- «не полюбиться « трудовому  коллективу.

- «невзлюбить» самому  трудовой коллектив.

- не суметь найти общего  языка с руководителем.

- не быть воспринятым  в целом.

Принципиальные цели адаптации  можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых  издержек, так как на первых  порах новый работник плохо  знает свое рабочее место, он  работает менее эффективно и  требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности  и неопределенности у новых  работников; сокращение текучести  рабочей силы, поскольку если  новички чувствуют себя неуютно  на новой работе и ненужными,  то они могут отреагировать  на это увольнением;

- экономия времени руководителя  и коллег по работе, поскольку  проводимая по программе адаптация  помогает экономить время каждого  из них;

- развитие позитивного  отношения к работе, удовлетворенности  работой.

Следует сказать, что в  отечественных организациях наблюдается  неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения важнейших проблем:

- структурного закрепления  функций управления адаптацией  в системе управления организацией;

- организации информационного  обеспечения адаптации.

Решение проблемы структурного закрепления функции  управления адаптацией может проходить  по следующим направлениям:

1 Выделение соответствующего  подразделения (бюро, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2 Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации  при проведении сокращения, координация  их деятельности со стороны  службы управления персоналом.

3 Развитие наставничества, которое в последние годы в  наших организациях незаслуженно  забыто.

Информационное обеспечение  процесса адаптации заключается  в сборе и оценке показателей  се уровня и длительности. Сбор и  обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций  главная проблема информационного  обеспечения адаптации состоит  в необходимости накопления нормативных  показателей уровня и длительности адаптации.

Изучение отечественного опыта показало, что специальной  службы, которая бы занималась вопросами  профориентации и адаптации в  организации, как правило, не существует. Формально функции по профориентации выполняет менеджер по подготовке кадров.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных  подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега  по работе. Они стремятся сделать  процесс адаптации, приспособления молодых работников к организации как можно более коротким и безболезненным.

Необходимо отметить, что  процессы как первичной, так и  вторичной адаптации похожи друг на друга. Они происходят следующим  образом. Процесс адаптации непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор  отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или  цехом, где предстоит работать новичку.

Затем он провожает нового работника на его рабочее место  и представляет непосредственно  руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами  по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа  более опытных и старших работников.

Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым  работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые  у него возникают, его успехах, и  регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Целесообразно в  отечественных организациях иметь  Программы адаптации, в которой  затрагивались бы следующие вопросы:

1 Общее  представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2 Оплата труда.

3 Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по  временной нетрудоспособности; выходные  пособия; пособия по болезни  работника и членов семьи, пособия  по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4 Охрана труда и техника  безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности  и контроля; правила поведения  при несчастных случаях; места  оказания первой медицинской  помощи.