Сравнительный анализ индивидуальной и коллективных форм предпринимательства

коэффициента а. Тогда, максимизируя свою  функцию  полезности,  которая  для

анализируемой группы сводится к денежному  доходу,  каждый  работник  решает

для себя, увеличивать ли ему свой трудовой вклад или  бороться  за  рост  а.

Предельная  оценка  его  труда,  то  есть  потенциально  возможный   прирост

денежного дохода при приросте  рабочего  времени  на  единицу,  будет  иметь

следующий вид: прирост dYi/dAi  =  aY,  предельная  оценка  изменения a  -

соответственно dYi/da = y(ai - ni). Отсюда следует, что если  (Ai  -  ni)>a,

то  прирост  трудовых  усилий  будет  окупаться  для  членов   этой   группы

незначительным увеличением денежного дохода и им целесообразнее бороться  за

пересмотр коэффициента а, чем увеличивать  свой  трудовой  вклад.  Так,  если

доля  работника  в  совокупном  труде  коллектива  равна  0,05,  а  доля   в

экономической прибыли предприятия,  на  которую  он  может  претендовать,  -

только 0,005, то при распределении  по труду 0,045 (то  есть  4,5%)  валового

дохода предприятия  увеличивать  трудовой  вклад  не  имеет  смысла.  Но  на

практике  таких  низких  а  не  бывает,  обычно  (Ai  -  ni)<а.  Поэтому   в

рассматриваемой  ситуации  данная  группа  работников   максимизирует   свой

трудовой вклад.

Другая группа членов трудового  коллектива, характеризующаяся высокой  долей

участия в экономической прибыли  предприятия т|„ так же, как  и в первом

случае, заинтересована в увеличении рабочего времени других работников. Для

этого им тоже требуется власть над  коллективом. Но есть одно существенное

отличие: если на предприятии первого  типа данная группа все же имеет

возможность использовать эффект замещения  личного труда личным свободным

временем, то на предприятии рассматриваемого типа связь личного трудового

участия с коллективным денежным доходом  слабая. Следовательно, теоретически

максимум полезности для этой группы достигается при максимальной загрузке

всех других работников и полном отсутствии собственного трудового участия.

В случае перераспределения контроля над предприятием возможно превращение

коллективного предприятия в антрепренерское, на котором вторая группа

членов коллектива фактически становится собственником бизнеса.

 

 

Глава2.

 

Недостатки в организации и  деятельности фирм

 

 

      В эмпирической  части данного исследования основное  внимание  уделялось

первой составляющей системы принятия решений,  то  есть  механизму  принятия

стратегических решений. Мы пытались ответить на следующие основные вопросы:

      - как реализуется  на предприятиях  система  подготовки,  обсуждения  и

принятия важнейших (стратегических) решений?

      - каковы типы механизмов  принятия таких решений на  предприятиях?

      -  каково  распределение  типов  механизмов  принятия   стратегических

решений по предприятиям выборки?

      При  выполнении  исследования  использовались:  статистические  данные

анкетного  обследования  более  1200  промышленных  предприятий  по  выборке

Центра экономической конъюнктуры при правительстве РФ (1996 г.);  результаты

проведенного  группой  под  руководством  автора   статьи   интервьюирования

руководителей и работников пяти промышленных предприятий  Москвы  и  Иванова

(лето  1996  г.);   статистические   данные   анкетного   обследования   200

промышленных предприятий по  выборке  Российского  экономического  барометра

(лето 1997 г.).

      Для  исследования  и  типизации  механизмов  принятия   стратегических

решений были рассмотрены три группы вопросов.

     1.  Сложившееся на  данном  предприятии распределение   персональных

обязанностей в процессе принятия решений (кто  инициирует  решение  проблемы

ставит вопрос: директор; кто-либо из функциональных руководителей;  линейные

руководители; работники; внешние консультанты; кто  готовит  (прорабатывает)

решение; кто обсуждает варианты решения; наконец, кто принимает  решение).

      2. Возникающее при  этом распределение интересов   в  процессе  принятия

решений  (в  чьих  интересах  принимаются   основные   решения:   директора;

директора и его "команды"; некоего  "руководства  предприятия";  коллектива;

ядра коллектива;  собственников  (акционеров,  владельцев  паев  и  т.п.  );

деловых  партнеров  предприятия;  представителей   административной   среды;

предприятия как функционального субъекта в системе общественного  разделения

труда; предприятия как носителя производственного потенциала).

      3. Распределение  функций в процессе принятия  решений (как  принимаются

решения: в ходе коллегиального обсуждения директором; в ходе  коллегиального

обсуждения  голосованием;  в  ходе  коллегиального  обсуждения   на   основе

консенсуса;   директором   после   завершения   коллегиального   обсуждения;

директором единолично без коллегиального  обсуждения).  С  помощью  вопросов

данной группы мы хотели отделить ситуации, в  которых  директор  сам  решает

все вопросы, используя коллегиальность  как  прикрытие,  от  ситуаций,  когда

решения принимаются действительно  коллективно.

      В зависимости  от сочетания ответов на приведенные вопросы  формируются

типовые  варианты   организационных   механизмов   принятия   стратегических

решений, описание которых приведено  ниже. Для формирования типов  механизмов

в  качестве  базового  признака  рассматривается  состав  лиц,   принимающих

стратегические решения.

      Можно выделить  следующие  типы  организационных   механизмов  принятия

решений (после описания характерных  черт каждого типа в  скобках  приводится

краткая условная формулировка сущности данного  типа  механизма).  Абсолютно

авторитарный (диктаторский) тип предполагает  единоличное  принятие  решений

директором  (генеральным  директором),  как  правило,  без  консультаций   с

другими работниками предприятия (решения принимает  директор,  не  советуясь

ни с кем). Авторитарный тип характеризуется узким составом лиц,  обсуждающих

решение, слабым учетом их мнения, единоличным  выбором варианта к  исполнению

(решения   принимает   директор,   иногда   советуясь    с    подчиненными).

Демократическому  типу  присущи  открытость  процесса   инициации   проблем,

представительность круга лиц, обсуждающих  проблемы,  коллегиальные  способы

выбора и принятия  решений  (решения  принимают  менеджеры  и  представители

коллектива). Олигархический тип характеризуется  резкой  и  труднопреодолимой

границей между  узкой  группой  лиц,  допущенных  ко  всем  четырем  стадиям

процесса  подготовки  и   принятия   решений,   и   остальными   участниками

производства  (работники,  собственники).  Само  решение  может  приниматься

коллегиально.  Олигархический  механизм  занимает  в   определенном   смысле

промежуточное место между авторитарным и  демократическим,  однако  имеет  и

некоторую   специфику,   связанную   с   наличием   неизбежных    внутренних

противоречий между членами  олигархической "команды". В связи с  этим  данный

тип механизма не отличается устойчивостью (решения принимают директор и  его

"команда").     Стратегический     тип     характеризуется      значительной

деперсонификацией процесса принятия  решений  и  предполагает  наличие  явно

выраженной комплексной  социально-экономической  стратегии  предприятия  как

относительно   стабильной   системы   взаимоувязанных   важнейших   решений,

определяющих в каждый текущий  момент направления и точки  фокусирования  его

ресурсов и усилий. Обсуждение вариантов текущих решений сводится  к вопросу

соответствия их  комплексной  стратегии  предприятия  либо  к  необходимости

пересмотра стратегии, что является сложным и  дорогостоящим  процессом  (для

большей  части  ситуаций  решения  не  принимает,  условно  говоря,   никто,

поскольку  есть  принятая  и   утвержденная   стратегия).   Реактивный   тип

реализуется  в  условиях  отсутствия  комплексной  стратегии  и  минимизации

предварительных  стадий  принятия  решений  -  подготовки  и   обсуждениям/и

предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию  на  поступающие

сигналы. Процесс принятия стратегических решений  ^1ри  таком  механизме  не

отличается  от  принятия  тактических  и  оперативных  (решения   принимают,

условно  говоря,  все,  то  есть  те,  кто  в  момент  импульсивной  реакции

оказывается  "под  рукой").  Смешанный  тип,  по  существу,  характеризуется

невозможностью отнесения к  одному  да  предыдущих  типов  (система  принятия

решений отсутствует).

      Теперь  попытаемся  на   основе   данных   очного   и   дистанционного

обследования  и  формализации   критериев   принадлежности   предприятия   к

определенному виду механизма ответить на вопрос о распределении последних  в

выборке. Приведем некоторые результаты обследования.

      На восьми из  каждых десяти предприятий - в  83% случаев -  в  начальной

постановке   проблемы   принимает    непосредственное    участие    директор

предприятия. На  четырех  из  каждых  десяти  предприятий  (43%  случаев)  в

постановке вопросов, требующих  стадийного  прохождения,  принимает  участие

кто-либо из заместителей директора (если речь  идет  о  малых  предприятиях,

этот  процент  падает  до  23).  На  трех  из  каждых  десяти  обследованных

предприятий к начальной стадии допускаются  и  функциональные  руководители,

на каждых  двух  -  линейные.  Всего  15%  предприятий  указали  на  участие

представителей собственников  в постановке проблем и примерно столько  же  •-

на  участие  представителей  коллектива.  На  39  предприятиях  (в  основном

средних и крупных с численностью от 200 до 5000  человек)  постановка  задач

(!) входит в круг деятельности  внешних консультантов предприятия.

      Таким  образом,  на  основной  массе  обследованных  предприятий  роль

постановщика   важнейших   для   жизни   предприятия   проблем   принадлежит

единоличному  руководителю.  Учитывая  размеры  "сети",  в  которую  включено

предприятие, в такой ситуации  многие  серьезные  или  назревающие  проблемы

могут просто выпасть из поля зрения или  быть  рассмотрены  слишком  поздно.

Думается, что многие предприятия нуждаются  в функциональных  единицах,  роль

которых была бы сходна с ролью впередсмотрящих  на  кораблях.  Внимание  этих

людей должно  быть  сконцентрировано  на  грозящих  предприятию  опасностях,

перспективных переменах в окружающей  хозяйственной  среде.  Роль  директора

предприятия (так же, как и капитана корабля) существенно шире  и  сложнее  и

не  позволяет  ему,  как  правило,  проявлять  качества  впередсмотрящего  в

достаточной   мере.   Такую   функцию   должны    выполнять    подразделения

стратегического планирования или  маркетинга.

      Симптоматично, что  на малых предприятиях роль  заместителей директора в

постановке проблем намного  ниже, чем на  остальных,  что  свидетельствует о

большей дистанции между первым лицом  и  другими  руководителями.  По  нашим

наблюдениям, "директорская  команда"  для  малых  предприятий  -  достаточно

эфемерная  и  нестабильная  субстанция.  Что  касается  роли  функциональных

руководителей в  процессе  инициации  вопросов,  то  следует  полагать,  по-

видимому, что речь, скорее всего, идет о  бухгалтере  (главном  бухгалтере).

Если  учесть,  что  главные   бухгалтеры   на   малых   предприятиях   также

периодически  заменяются,  то общий вывод состоит в том,   что   данные

предприятия   явно   находятся   в   сфере   действия   чисто    личностных,

"наноэкономических"  факторов  и  в   значительной   мере   -   криминальных

элементов.

      Анализ разброса  ответов  на  первый  вопрос  по  группам  предприятий

различных форм собственности не выявил какого-либо  отличия  за  исключением

двух моментов: директора предприятий  муниципальной собственности лишь в  70%

случаев (по сравнению с 80% в среднем  по? всей выборке) принимают участие  в

постановке  стратегических  вопросов;  напротив,  на  предприятиях  "другой"

формы  собственности  в  ^остановке  вопросов  директора  участвуют  в   95%

случаев. Это  говорит  о  большей  зависимости  руководителей  муниципальных

пред5приятии  от вышестоящих структур  и,  наоборот,  о самостоятельности

руководителей предприятий "другой" формы собственности.

      Проработка решения  осуществляется в основном (77,5% из  ответивших  на

данный вопрос) функциональными  руководителями. Гораздо меньше  доля  участия

в этом процессе линейных руководителей (49%) и остальных  групп  работников.

Интересно отметить, что на 117 предприятиях в проработке  решений  участвуют

консультанты. На '/з предприятий  директора  также  участвуют  в  проработке

решений, причем на "микропредприятиях" это происходит в 49%  случаев,  а  на

крупных - лишь в 18%. Зато здесь значительно  большая  нагрузка  ложится  на

"штаб"  -  функциональных  руководителей  (на  92%  крупных   и  сверхкрупных