Розробка бюджетування як інструменту контролінгу

Розробка бюджетування як інструменту контролінгу

Зміст

1. Визначення бюджету, мета і  завдання бюджетів, структура системи  бюджетів

2. Види бюджетів, їх особливості

3. Сфера застосування різних типів бюджетів, достоїнства і недоліки бюджетування

Література

1. Визначення бюджету,  мета і завдання бюджетів, структура  системи бюджетів

Однією з найважливіших завдань  системи оперативного контролінгу  на підприємстві є розробка, аналіз та контроль бюджетів.

Бюджет - це план діяльності підприємства або його підрозділів у кількісному виразі (в економічно розвинених країнах - техпромфінплан, кошторис витрат).

Складаються бюджети на всі сфери фінансово-господарської діяльності підприємства: виробництво, реалізація продукції, діяльність допоміжних підрозділів, керування фінансовими потоками.

Цілями складання бюджетів є:

• розробка концепції ведення бізнесу:
• планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;
• оптимізація витрат і прибутку підприємства;
• координація - узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;
• комунікація - доведення планів до відома керівників різних рівнів;
• мотивація керівників на місцях на досягнення цілей організації;
• контроль і оцінка ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;
• виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.

Зазвичай бюджет складають на певний період, потім він розбивається на більш дрібні періоди, може уточнюватися і коригуватися.

У процесі розробки бюджетів виділяють  наступні основні етапи:

• повідомлення основних напрямків розвитку підприємства відповідальним за розробку бюджетів (фахівці контроллінговой служби, керівники підрозділів, економічні служби підприємства);
• розробка першого варіанту бюджетів;
• координація при проведенні аналізу першого варіанту бюджетів, внесення коригувань;
• затвердження уточненого варіанту бюджетів керівництвом підприємства;
• наступний аналіз і коректування бюджетів відповідно до змін у процесі діяльності.

Система бюджетного планування діяльності повинна  дозволити зменшити втрати підприємства від факторів прямої і непрямої дії в грошовому вираженні.

Втрати від факторів прямого впливу:

1. Втрати в сфері збуту - втрати від відсутності гнучкого ціноутворення, недостатня інформація про покупців, втрати через недостатнє задоволення потреб покупців, втрати через неефективне управління асортиментом і т.д.

2. П Отері у сфері постачання - недостатня інформація про постачальників, недостатні закупівлі, закупівлі за завищеними цінами, надлишкові закупівлі, втрати постачальників з-за низької гнучкості урахування вимог постачальників і т.д.

3. Втрати у сфері зберігання - втрати від випадково чи свідомо перекрученої інформації про рівень складських запасів ТМЦ, втрати від різних видів розкрадань, втрати від випадкових або свідомо скоєних помилок ведення обліку переміщень ТМЦ і т.д.

4. Втрати у фінансовій сфері - втрати від неточного, несвоєчасного відображення змін, доповнень у фінансових документах, втрати від помилок у податкових нарахування, втрати від порушення фінансових зобов'язань через відсутність належного контролю і т.д.

5. Втрати від неповного обліку витрат - втрати від помилок у розрахунках собівартості по окремих видах продукції, втрати від неможливості визначення місць їх виникнення відхилень планових витрат від фактичних; втрати від неповного обліку накладних розрахунків та місць їх виникнення, втрати від неможливості визначення дійсної ефективності роботи конкретних підрозділів, втрати про неможливість співвіднесення витрат з центрами відповідальності і т.д.

Втрати від факторів непрямого впливу:

• втрати від помилок в управлінських рішеннях;
• втрати у фінансовому плануванні;
• втрати від помилок у плануванні та управлінні виробництвом;
• втрати з кадрових ризиків;
• збитки від втрати значущої інформації;
• втрати внаслідок недосконалості організаційної структури підприємства;
• втрати від неефективного використання часу керівництва вищої ланки.

Бюджети поділяються на два основних види:

• поточні (операційні) бюджети, що відображають поточну (виробничу) діяльність підприємства;
• фінансовий план, що представляє собою прогноз фінансової звітності.

Поточний (операційний) бюджет включає в себе:

• Приватні аптеки;
• бюджет виробництва (виробничу програму);
• бюджет потреб у матеріалах;
• бюджет прямих витрат на оплату праці;
• бюджет загальновиробничих витрат;
• бюджет цехової собівартості продукції;
• бюджет комерційних витрат;
• бюджет загальногосподарських витрат;
• бюджет прибутків і збитків.

Фінансовий план включає в себе:

• план грошових потоків;
• прогнозний баланс;
• план капіталовкладень.

Тільки  склавши основну масу операційних  бюджетів можна приступати до формування фінансових бюджетів, податкового бюджету.

Для того щоб всі співробітники фірми, які беруть участь у процесі складання бюджету, чітко знали, хто яку бюджетну форму, в які терміни готує, кому надає і хто є відповідальним за її узгодження та затвердження, на підприємстві необхідно скласти документ-регламент, який називається « Порядок формування основного бюджету ».

Використовуючи дані певного підприємства можна виконати складання поточних бюджетів для виробництва певних видів продукції.

При розробці бюджету виробництва  використовують бюджети перехідних запасів готової продукції і  бюджет перехідних запасів незавершеної продукції.

Наявність запасів на підприємстві необхідно для забезпечення безперебійного функціонування. Необхідні перехідні запаси можна визначити на основі бюджету реалізації і наявної на підприємстві інформації про швидкість оборотності кожного з цих видів оборотних активів підприємства.

2. Види бюджетів, їх особливості

Існують різні підходи до розробки бюджетів, класифікацію їх можна представити у вигляді рис. 1.

Рис. 1 - Класифікація підходів до розробки бюджетів

Гнучкий бюджет показує розміри витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного центру відповідальності. Залежно від обсягу діяльності змінні і змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказуються ставка змінних витрат на одиницю продукції і пріоритет змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції. Ця ставка є норма, помножена на ціну. Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, що зв'язує витрати й обсяг виробництва, можна розробляти кошториси і плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет найкращим чином підходить для центрів повністю регульованих витрат, а також для центрів виручки, тому що він показує, яким чином керівник може впливати на витрати або виручку, змінюючи обсяг випуску або реалізації. За принципом гнучкого бюджету планують виручку, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату і ін

Фіксований бюджет не змінюється в залежності від зміни рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску і для яких взаємозв'язок "вхід-вихід" носить не такий явний характер. Фіксовані бюджети використовують перш за все для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності. Прикладом фіксованих бюджетів може служити план витрат на НДДКР, на рекламу та ін

Виділяють наступні різновиди фіксованих бюджетів:

• бюджети «від досягнутого» складають на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої ​​зміни умов діяльності підприємства (тому їх називають «приростними»). Наприклад, загальногосподарські витрати звичайно планують «від досягнутого» (такі бюджети зустрічаються найбільш часто).
• бюджети з опрацюванням додаткових варіантів відрізняються від звичайних приростні бюджетів аналізом різних варіантів (розглядається кілька варіантів у порівнянні). Цей підхід є проміжним між «від досягнутого» і бюджетом «з нуля».
• бюджети «з нуля» розробляються виходячи з припущення про те, що для даного центру відповідальності бюджет складається вперше. Це рятує від вантажу минулих помилок.

Найбільш складною різновидом фіксованих бюджетів є бюджетування «з нуля»:

• визначення цілей для всіх видів діяльності, за які відповідає менеджер кожного центру відповідальності;
• встановлення альтернативних варіантів ведення кожного з видів діяльності;
• встановлення критеріїв досягнення цілей;
• оцінка ефекту (ступеня досягнення мети) від кожного з варіантів за встановленими критеріями;
• оцінка витрат для кожного з варіантів;
• оцінка можливих рівнів асигнувань;
• визначення чинників, що обмежують обсяг діяльності центру відповідальності;
• формування оптимального набору видів діяльності для кожного можливого рівня асигнувань (оптимальний набір формується з використанням математичних методів - лінійного програмування, моделювання, теорії масового обслуговування та ін.)

Дану різновид фіксованих бюджетів раціонально проводити для частково регульованих витрат.

3. Сфера застосування  різних типів бюджетів, достоїнства і недоліки бюджетування

Кожен центр відповідальності на підприємстві складає окремий бюджет. Для кожного центру застосовується особливий підхід до розробки бюджету:

• центр регульованих витрат для повністю регульованих витрат використовує гнучкий бюджет;
• центр частково регульованих витрат використовує фіксований бюджет (три його різновиди);
• центр виручки

для виручки і повністю регульованих витрат - гнучкий бюджет;

для частково регульованих (довільних) витрат - фіксований бюджет (три його різновиди);

• центр прибутку

для повністю регульованих витрат - гнучкий  бюджет;

для частково регульованих витрат - фіксований бюджет (три його різновиди);

• центр інвестицій

для частково регульованих витрат - фіксований бюджет (три його різновиди);

для слаборегуліруемих витрат - бюджет капіталовкладень.

Основними достоїнствами  бюджетування є:

• позитивно впливає на мотивацію і настрій колективу;
• дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;
• аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити координуючі зміни;
• дає можливість враховувати помилки бюджетів минулих періодів;
• вдосконалить процес розподілу ресурсів;
• дає можливість менеджерам низової ланки визначити свою роль в організації;
• дозволяє знову прийнятим працівникам встановити «напрям руху» підприємства, тобто супроводжує адаптації в новому колективі;
• є інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Недоліки бюджетування полягають у наступному:

• різне сприйняття бюджетів у різних людей;
• складність і дорожнеча системи бюджетування;
• якщо бюджети не доведені до відома всіх співробітників, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а сприймаються тільки як засіб для оцінки діяльності працівників і відстеження їх помилок;
• бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати свою навантаження, а це призводить до конфліктів;
• протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; а якщо досягти цілей дуже складно, - то стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Але паралельно з цими недоліками в процесі бюджетування підприємства можуть зустрітися «підводні камені»:

• політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ресурсів;
• конфлікти між менеджерами підрозділів та відділом контролінгу;
• завищення потреб у ресурсах;
• поширення неправдивої інформації про бюджети по неформальних каналах.