Применение финансового менеджмента в совершенствовании управления ресторанным бизнесом

Шааб Анастасия Викторовна

г.Тюмень

Применение финансового  менеджмента в совершенствовании управления ресторанным бизнесом.

Появление первых ресторанов уходит своими корнями в далекое  прошлое. Инициатором появления заведений общественного питания можно поправу считать Ивана IV Грозного. Именно им было принято решение о запрещении продажи хмельных напитков, в связи с чем стали открываться кабаки, питейные дома, трактиры. Но время не стоит на месте, и как и в любой другой сфере деятельности, ресторанный бизнес имел активный рост и спад, развитие новых типов, освоение кухни различных стран и народов. На сегодняшний день самыми распространенными типами являются: рестораны, кафе, бары, чайные, трактиры, столовые.

Современные рестораны стали играть роль не только заведений где можно покушать, но и развлекательного центра, в который люди приходят не только утолить голод, но и отдохнуть, получить положительные эмоции от атмосферы гостеприимства. Для создания положительных эмоций у клиента, а самое главное того, что бы он стал постоянным гостем, необходимо потрудиться над многими факторами. Все это начинается еще с самого проекта, дизайна, выбора месторасположения, далее, сервис, гостеприимство, скорость обслуживания, приготовления блюд, их подача, прощание. Управляющий, он же в России называется менеджер,  как главное лицо отдельно взятой единицы, должен быть не только заинтересован в его развитии, но и должен ежедневно работать, анализировать, наблюдать, делать выводы и принимать решения в функционировании и развитии своего «детища».

В отрасли ресторанного бизнеса наблюдается одна из самых сильных конкуренция,

Термин «финансовый  менеджер» в настоящей статье употребляется для всех должностей, связанных с финансовым управлением  в гостинично-ресторанном бизнесе: «главный бухгалтер», «бухгалтер» или «финансовый директор». Термин «главный бухгалтер» применяется в отношении тех, кто управляет финансами на уровне отдельного подразделения, в то время как термин «финансовый директор» относится к тем менеджерам, которые работают в головном офисе и несут большую ответственность в целом. Мы признаем, что подобное название должностей не всегда соответствует фактическим названиям должностей участников нашего исследования. Термин «непрерывное профессиональное образование», или НПО, употребляется здесь в самом широком своем контексте.

Отношение к вопросам обучения и образования  менеджеров в гостинично-ресторанном  бизнесе

Потребность в  обучении и образовании менеджеров широко рассматривалась такими авторами, как Sandelaands (1998), Teare (1997 a, b), Jones & Robinson (1998). Также этой проблеме уделялось внимание и со стороны такой организации, как Institute of Personnel and Development (IPD, 1995). Наше обсуждение будет сконцентрировано на вопросах отношения к проблеме обучения и развития. В ходе обсуждения мы будем ссылаться на литературу, рассматривающую эти проблемы в отношении гостинично-ресторанной отрасли.

Общепринятым  считается, что концепция обучения и образования менеджеров приносит пользу как самим организациям, так  и работникам. В свое время Storey, Mabey & Thomson (1997) изучали важность обучения менеджеров и в процессе исследования обнаружили, что 45% их респондентов (и работодатели, и сами менеджеры) отметили первостепенную важность этой проблемы (по сравнению с 8% 10 годами раньше). Респонденты считали, что результаты обучения приносят пользу и работникам, и их организациям, и поэтому ответственность за обучение поровну распределялась между компанией и ее сотрудником. Однако исследование, проведенное SME (ТЕС, 1997), показало видимое отсутствие потребностей в обучении среди руководителей компаний, особенно среди тех, у кого уже есть за плечами какое-либо образование. Такая картина характерна для компаний, где руководителем ее выступает непосредственно сам владелец.

Частично проблема компаний представляется в их неспособности оценить в денежном выражении преимущества обучения и образования. Поэтому многие компании рассматривают обучение как «премиальные выплаты» работнику, а не как инвестиции. Tankin & Hillage (1997) также обнаружили, что компании не могут найти связующее звено между обучением и деятельностью организации. Хотя, с другой стороны, эти авторы были приятно удивлены, обнаружив, что некоторые компании понимают ценность инвестиций в своих сотрудников. Однако можно воспользоваться и другим подходом, предложенным Монк (Monk), которая считает обучение одной из обязанностей компании, направленной на то, чтобы позволить сотрудникам увидеть и понять связь между обучением, более эффективной трудовой деятельностью и соответствием требованиям компании. По ее мнению, любой подход к обучению и образованию может напрямую отражать ясно определенные цели и потребности, способствующие достижению стоящих перед компанией целей.

Hemmington (1999) считает,  что работник сам отвечает  за свое собственное обучение и образование. При этом он цитирует IPD (1995), говоря, что «сам работник полностью отвечает за свое НПО». Однако Coles (1999) считает, что подобный подход способствует тому, что «компания снимает с себя ответственность». Он полагает, что в вопросах обучения и образования должны быть партнерские отношения между самой компанией и работником. Также свои сомнения выразил и Major (1998). Он не был уверен в том, что сами работники не всегда могут принять правильное решение относительно своего профессионального развития и обучения, что с точки зрения стратегических целей компании может привести к столкновению интересов. Другими причинами самоустранения работников от вопросов обучения и образования являются отсутствие поддержки со стороны работодателя (как моральной, так и материальной), отсутствие свободного времени, большое количество работы и семейные проблемы. Также в число этих причин могут входить и апатия и лень, особенно если в организации отсутствует культура обучения.

Анализируя связь между профессиональным развитием и обучением, Davis (1996) выделяет три типа этой связи:

• ориентированная на человека (человек сам определяет свои потребности);
• ориентированная на учебное заведение (которое может быть или профессиональным органом, или учебным заведением);
• социально ориентированная, при которой группа людей (или компания) определяет проблемы и ищет пути их решения.

Подобный трехсторонний  подход можно также рассматривать  и с точки зрения партнерства. Hemmington разработал основные положения, показывающие связь между тремя ключевыми (по его мнению) игроками: работником, его организацией и профессиональными органами. Это мы обсудим несколько позже, когда будем рассматривать отношение профессиональных ассоциаций к вопросам профессионального развития.

В последние годы в различных  докладах по вопросам состояния и  развития гостинично-ресторанного бизнеса  отмечалась необходимость обучения менеджеров. С точки зрения авторов  этих докладов, подобное обучение необходимо, если бизнес хочет оставаться конкурентоспособным и удовлетворять постоянно меняющимся потребностям своих клиентов. The International Hotels Association White Paper — Into the New Millennium (1995) определила «основные направления перемен», включающие в себя управление активами и капиталом. Эти перемены должны, соответственно, повлечь за собой и внедрение новых стилей управления, для того чтобы не отставать от других отраслей (Anderson & Graham, 1999). The Joint Hospitality Industry Congress (JHIC, 1996) вынес решение, что для достижения большей степени удовлетворенности работой и сокращения текучести кадров, больше усилий и средств должно направляться на образование, тренинг и непрерывное обучение. В отрасли уже преодолели то отношение к обучению, где оно относилось к затратам, а не к инвестициям. Подобное изменение отношения станет выгодно и для отдельной компании, и для отрасли в целом. Исследование, проведенное Прайсом (Price, 1994), показало, что отношение к обучению все же оставалось двояким, так как компании хотя и в принципе поддерживали эту идею, но при этом не очень горели желанием выделять свои средства на эти программы.

Для гостинично-ресторанного бизнеса  более характерны краткосрочные  цели, нежели долгосрочные. Поэтому  в этой отрасли большее внимание уделяется непосредственно тренингу (Littlejohn & Watson, 1990), а не обучению и образованию менеджеров — другими словами, на первое место выносится потребность в каком-то одном определенном навыке, а не в личности работника. Подобное отношение было также подтверждено и Walker (1998), который, изучая функции HTF (ранее Hospitality Training Foundation и ведущая организация в области подготовки кадров в гостинично-ресторанном бизнесе), обнаружил, что эта подготовка, в основном, направлена на низшие звенья управления. При этом никакого практически внимания не уделялось НПО на более высоком руководящем уровне. В его статье говорится об обучении и «мастерстве» персонала (а не руководства), что и подтверждает основную направленность этих программ обучения и тренинга.

Со стороны корпораций и самих гостиниц существует сильная заинтересованность в преимуществах профессионального развития в тех аспектах, которые касаются повышения знаний и опыта и улучшения навыков (Conrade, Woods & Ninemeier, 1994). Из тех компаний, которые были исследованы этими авторами, три четверти тратят менее 1% фонда оплаты на тренинг и практически никто не тратит более 1,5%, что говорит о том, что «официальные заявления о своем отношении к процессу обучения не всегда соответствуют действительности». 63% работников сказали, что они уволятся, если они не будут проходить адекватную подготовку на долговременной основе. В конечном результате, обучение приводит к сокращению текучести кадров и, соответственно, расходов, что в дальнейшем сулит увеличение прибыли организации. Однако компании редко закладывают в бюджет расходы на обучение и не желают напрямую связывать инвестиции в обучение и подготовку с увеличением прибыли. Многие компании считают, что они вкладывают средства в обучение, но на практике оказывается, что все эти затраты направлены на обязательные программы, такие как здоровье и безопасность сотрудников (Major, 1998). Burgess обнаружил, что обучение и подготовка, в основном, сводятся к обязательным программам и, хотя многие компании положительно относятся к концепции профессионального развития, фактически средства на него не выделяются.

У самих работников наблюдаются смешанные чувства  в отношении обучения менеджеров. Kent (1998) наблюдала работников в пивоваренной отрасли и обнаружила, что некоторые  из этих сотрудников считают, что раз уж у них есть обширный практический опыт, то в обучении нет необходимости, хотя многие и поддерживали идею о профессиональном развитии и обучении на долговременной основе. Наблюдения Kent были частично подтверждены Хеммингтоном (Hemmington), который также столкнулся с тем фактом, что в гостинично-ресторанном бизнесе концепция непрерывного обучения вызывает интерес и поддержку, хотя в то же время меньше понимания выказывается в отношении НПО. Это нашло дальнейшее подтверждение и у Гилпина (Gilpin, 1996), обнаружившего, что до сих пор существует «недоверие к обучению». Кроме того, распространенными являются ссылки на нехватку времени и на отсутствие ближайшей выгоды, высокую стоимость и отсутствие возможностей измерить результаты обучения, а также ссылки на высокую текучесть кадров среди работников. Гилпин выдвигает предложение о необходимости создания в организации «культуры потребности в обучении». Он считает, что менеджеры, прежде всего, должны от себя самих добиться уверенности и самооценки, а затем требовать это от других. Многие менеджеры полагают, что человек (работник) сам должен определять свои собственные потребности. И Anderson, и Kent показывали, что те менеджеры, которые считают, что «опыт — это более важно», никогда до этого не уделяли внимания профессиональному развитию и образованию. Однако существуют явные свидетельства того, что концепция непрерывного обучения находит свою поддержку и должную оценку и НПО считается очень важным в будущем для поддержки профессиональной компетенции.

Williams & DeMicco (1998) полагают, что изменяющаяся природа отрасли будет требовать, чтобы менеджеры управляли множеством отделов. Это приведет к тому, что менеджеры должны будут обладать «умением», позволяющим им быстро обучаться. Именно менеджера такого типа следует брать на работу, учить и стараться удержать в компании. Поэтому для того, чтобы иметь успех на рынке труда, сам менеджер должен уделять внимание своему профессиональному развитию и обучению, так как это находится в его собственных интересах. Более раннее исследование, которое проводили Gamble, Lockwood & Messenger (1994), также показало, что менеджеры становятся все более ориентированными на бизнес и что акценты смещаются на навыки и знания более общего менеджмента, что необходимо для создания и поддержания эффективной организации.

Общепринятое  отношение, которое обсуждалось  раньше, нашло свое дальнейшее подтверждение  в гостинично-ресторанной отрасли, где наблюдается невысокая активность в обучении и нежелание перемен. Однако, принимая во внимание меняющуюся природу отрасли и необходимость более высокого уровня обслуживания клиентов, наличие обученных и подготовленных менеджеров является жизненно важным для будущего выживания как отдельной компании, так и всей отрасли. Поэтому необходимо, чтобы и компании, и сами сотрудники вкладывали свои средства в обучение и развитие. В нашем обзоре мы в дальнейшем сосредоточимся на литературе, непосредственно относящейся к финансовым менеджерам гостинично-ресторанной отрасли.

Обучение  и профессиональное развитие финансовых менеджеров

В отношении  потребностей финансовых менеджеров гостинично-ресторанной  отрасли в общем управленческом обучении было сделано не так много  исследований. Однако в 1990–1992 и в 1995 годах Burgess в части своего исследования проблем необходимости образования и обучения проанализировал то, как финансовые менеджеры относятся к обучению. Обнаружилось, что главные бухгалтеры положительно относятся к идее обучения и профессионального развития, однако отмечают, что их потребности не принимаются во внимание и что все обучение сводится лишь к обязательным программам. И хотя многие из этих сотрудников были на хорошем счету в компаниях и их ценили, при этом их потребности в обучении никак не учитывались. Это порой приводило к тому, что главные бухгалтеры начинали думать о смене работы.

Персонал головного  офиса также заявлял о своем  положительном отношении к обучению и профессиональному развитию, но при этом делались признания, что  это невозможно осуществить по финансовым причинам. Сходились все в одном  — главные бухгалтеры сами должны проявлять недюжинную активность в определении собственных потребностей, и только тогда эти потребности будут удовлетворяться. Но такой подход не вызывал бурного одобрения среди самих главных бухгалтеров. Также выражалась озабоченность по поводу того, что, если менеджеры пройдут обучение и подготовку, у них могут появиться новые интересы. Так, например, менеджеры рассчитывают на повышение в должности, а в компании для этого нет возможностей. Это может привести к обратному эффекту: вместо повышенной мотивации у менеджера появляется чувство разочарования и раздражения.