Особенности инновационных стратегий

 

2.1.1 Особенности  инновационных стратегий

Инновационные стратегии создают  особо сложные условия для  проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому  управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую  специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются  трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором  преобладают среднесрочные и  особенно долгосрочные проекты. Требуется  более сложная работа по привлечению  инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также  требуется более гибкая согласованность  инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед  управляющей системой данной организации  появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;

усиление потока изменений в  организации в связи с инновационной  реструктуризацией. Реализация любой  инновационной стратегией связана  с неизбежностью перестройки  предприятия или, как говорят, его  реструктуризации, поскольку изменение  состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния  всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными  текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить  также с учетом различных жизненных  циклов изделий, технологий, спроса товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов  логистики;

усиление противоречий в руководстве  организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно  вызывает противоречие интересов и  подходов к управлению у различных  групп руководства и отдельных  руководителей организации. Требуется  обеспечить сочетание интересов  и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и  производственного менеджмента, а  также маркетинговых решений.

 

2.1.2 Инновационный  аспект базовых стратегий роста

Каждая стратегия роста в  процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так  и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный  характер.

При стратегии интенсивного роста  организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего  использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение  на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и  закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в  развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его  реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии – новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;

«старые товары и технологии –  новый рынок» (инновационная маркетинговая  стратегия);

«новые товар и технологии –  старый рынок» (инновационная продуктовая  и технологическая стратегия);

квадрант с ситуацией «новые товары и технологии – новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста  – это стратегия интеграции с  поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия  интеграции с промышленными потребителями  и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии  интеграционного роста связаны  с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской  диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и  рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных  в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно  новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех  возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны  предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации – конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются  в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь  за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных  структур.

Многообразие конкурентных стратегий  и организационных форм хозяйствующих  субъектов создает множество  стратегических позиций и вариантов  для выбора конкурентных стратегий  инновационного характера. Чтобы ориентироваться  в этом пространстве решений и  соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить  свое положение в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные  научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы  соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно, предпринять  для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с  минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация  организации и типа ее стратегического  конкурентного поведения, чтобы  использовать в процессе принятия решения  богатый арсенал методических наработок  и практического опыта.

 

2.1.3 Классификация  типов конкурентного поведения

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические  разработки экономистов, закладывающие  научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного  поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами  для классификации компаний и  соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному  поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт Х. Фризевинкель. Классификации Л.Г. Раменского и Х. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (Таблица 1).

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному  типу стратегического конкурентного  инновационного поведения следующий:

составляется характеристика анализируемой  организации, ее продукции, отрасли, рынка;

по установленным характеристикам  данная организация описывается  с помощью морфологической матрицы  идентификации по типу стратегического  конкурентного инновационного поведения (Таблица 1);

проводится анализ морфологического описания и с использованием Таблицы 2 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического  конкурентного инновационного поведения.

 

2.2 Виды инновационных  стратегий

 

2.2.1 Стратегии в  сфере массового производства

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной  силой, и, естественно, им свойственно  силовое конкурентное и инновационное  поведение на рынке, которое принято  называть виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому  производству. Их отличают большие  расходы на НИОКР, производство, маркетинговые  и сбытовые сети. Для этого требуются  серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов и зависимости от динамики развития:

«гордый лев» - тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: №лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

«могучий слон» - тип с менее  динамичным развитием, расширенной  диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

«неповоротливый бегемот» - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Роль виолентов в экономике и инновационном процессе

Крупные организации постоянно  подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех недостатках они  являются стержнем любой современной  развитой экономики. От общего числа  фирм США, Западной Европы, Японии они  составляют не более 1-2%, но они же создают  от 1/3 до Ѕ ВНП и выпускают более  половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами  виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, - предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно-важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение  этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Эволюционный путь развития

Новые крупные фирмы чаще всего  появляются в новых отраслях или  подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах, Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

создание крупного производства;

создание общенациональной, а затем  и интернациональной сбытовой и  маркетинговой сети;

создание эффективного управленческого  аппарата.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические и организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, концерн Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» - ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.