Характерные циклы бюджетирования

Введение.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Составной частью управленческого учета является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных  статей, согласованностью бюджетов между  собой, а также деятельностью  менеджеров, участвующих в системе  бюджетирования.

Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам  ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования  ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных  показателей затрат и результатов  и разграничение ответственности  за эти отклонения. В экономической  литературе для простоты понимания  материала очень часто термины  «бюджетирование» и «бюджетное управление»  используются как синонимы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Характерные циклы бюджетирования.

Бюджетный цикл представляет собой совокупность действий субъектов  бюджетирования по составлению финансового  плана Банка, оперативному анализу  и контролю его исполнения, а также  по пересмотру и корректировке отдельных  бюджетных статей.

Бюджетный цикл можно подразделить на два основных этапа. Это этап подготовки к процессу бюджетирования и непосредственно сам этап бюджетирования. Рассмотрим подробно каждый из них[2, c. 88].

Бюджетный цикл начинается с подготовительного процесса. На этом этапе выделяются следующие  основные направления деятельности, а именно:

1.Определение стратегических ориентиров деятельности банка в целом;

2.Определение плановых значений макроэкономических показателей (анализ внешней среды);

3.Определение стратегических ориентиров по бизнес-направлениям;

4.Определение внутренних нормативов, в том числе по неоперационной деятельности.

К стратегическому планированию относятся первые три подэтапа подготовки к процессу бюджетирования.

Иногда стратегическое планирование в банке используется не более  чем как для составления годового бюджета, и представляет собой скорее не цель, а средство ее достижения. В  основном это происходит потому, что  в условиях появления все новых  и новых законодательных актов  и изменений к ним, а также  в связи с резкими изменениями  внешней среды топ-менеджмент на оперативном уровне сталкиваться с  необходимостью решения все более  трудных и важных сиюминутных  задач. Поэтому многие просто не видят  необходимости в стратегическом планировании при столь стремительном  изменении внешних условий, да и  зачастую отсутствия времени на разработку этой стратегии[7, c.151].

Второй подэтап заключается  в определении прогнозных значений внешней среды с целью выявления  тех внешних факторов, которые  способствовали развитию и росту  эффективности банка в прошлом, а также их влияния на деятельность кредитной организации в будущем. Причем прогнозирование макроэкономических показателей возможно осуществлять посредством разработки ряда сценариев, определяющих их значения. Сценарии можно  подразделить на оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные. Исходя из этих вариантов руководством, в лице Бюджетного комитета, с учетом мнения аналитического подразделения банка, управления ликвидности  или департамента маркетинговых  исследований утверждается план макроэкономических показателей[1,c.56].

Большинство показателей  внешней среды относится к  экономической сфере деятельности, а именно:

прогноз уровня инфляции;

прогноз индекса РТС (ММВБ);

прогноз процентных ставок на рынке МБК;

прогноз учетной ставки Банка  России;

прогноз ставок Mibor, MIACR, Libor, депозитных ставок банка России;

прогноз курса доллара  США;

прогноз доходности государственных  ценных бумаг, корпоративных векселей и др.

Необходимость разработки стратегических ориентиров по бизнес-направлениям продиктована, во-первых, тем, что следует детализировать по сферам, в которых работает банк, те стратегические цели, которые были установлены для банка Советом  директоров. Во-вторых, конкретные долгосрочные цели по соответствующим бизнес-направлениям, определение приоритета развития того или иного направления позволяет  более объективно и менее конфликтно решать вопросы корректировки финансового  плана банка. При отсутствии таких  ориентиров по сферам бизнеса решения  будут приниматься исходя из уровня влияния и положения того или иного начальника в банке, что в явном виде порождает конфликтные ситуации из-за субъективности выносимых решений[10, c.287].

Данные ориентиры по бизнес-направлениям могут включать в себя следующие  показатели:

минимальный/максимальный размер объема операций (например, кредитного портфеля, средневзвешенных остатков на счетах клиентов или рекламного бюджета, бюджета капитальных затрат, представительских расходов);

средневзвешенная процентная ставка привлечения/размещения;

средневзвешенный срок привлеченных/размещенных  ресурсов;

приоритет в данной области  по типу клиента (например, крупный, средний  или мелкий, юридические или физические лица);

размер валютной составляющей в общем объеме привлечения/размещения;

доля данного вида бизнес-направления  в общем объеме рабочих активов  или структуре пассивов и др.

Список внутренних нормативов для каждого банка индивидуален и формируется в зависимости  от потребностей конкретного банка, развитости аналитического блока и  системы бюджетирования.

В качестве возможных общебанковских внутренних нормативов можно использовать нормативы, разработанные Банком России, а также разработанные сотрудниками кредитной организации для нужд банка, к примеру:

норматив достаточности  капитала;

норматив мгновенной ликвидности;

норматив текущей ликвидности;

отношение работающих активов  к неработающим активам;

отношение неоперационных расходов к операционной прибыли и др.

Перечень внутренних нормативов по неоперационным расходам, относимым  на ЦФО, может быть достаточно большим. Это связано с тем, что большая  часть административно-хозяйственных  затрат имеет возможность нормирования. К тому же сам банк заинтересован в нормировании максимально большого количества неоперационных расходов.

После построения модели развития банка  начинается второй этап - этап непосредственного  бюджетирования.

Первоначально осуществляется доведение  Отделом бюджетирования утвержденных на Бюджетном комитете трансфертных ставок и внутренних нормативов по неоперационным расходам до всех ЦФО, если они были пересмотрены.

Далее формируется бюджет баланса. При его составлении осуществляется окончательная балансировка активно-пассивных  статей, проверяется выполнение всех утвержденных внутренних нормативов. Проект бюджета баланса помимо Отдела бюджетирования рассматривают и  другие подразделения, отвечающие за ликвидность, риски и другие показатели деятельности банка.

Последним бюджетом, который формируется  в рамках бюджетного процесса, является бюджет прибылей и убытков центров  прибыли. Основной его особенностью является то, что он включает в себя доходы (расходы) от трансфертного ценообразования  и распределенные аллокационные  общебанковские расходы.

Здесь следует отметить, что помимо бюджетов прибылей и убытков центров  прибыли составляется аналогичный  бюджет по внутреннему банку, через  который осуществляются все трансфертные операции. Только тогда суммарный  финансовый результат всех центров  прибыли и внутреннего банка  будет равен финансовому результату агрегированного бюджета прибылей и убытков банка в целом. Данное равенство является дополнительным проверочным действием, которое  совершает Отдел бюджетирования при составлении бюджетов.

Сформированный финансовый план, бюджет собственного капитала и бюджеты  прибылей и убытков центров прибыли  выносятся на утверждение Бюджетного комитета[11, c.633-634].

2.Разработка бюджета  денежных средств.

Разработка бюджета –  важный шаг в планировании любой  экономической деятельности. Бюджет – детальный план, количественно выражающий, какие ресурсы должны быть приобретены и по каким направлениям использованы в течение определенного периода времени. (В отечественной терминологии ближе всего этому понятию соответствует техпромфинплан.) Процедуры, используемые для разработки бюджета, называются бюджетными системами.

Бюджеты основаны на множестве  предположений и прогнозных оценок, например, бюджет продаж построен на прогнозе сезонных колебаний спроса; бюджет материалов – на нормах расхода материалов на единицу продукции и ожидаемых ценах на материалы; бюджет прямого труда – на нормах времени и тарифах. Это только немногие из предположений и прогнозов, используемых при составлении бюджетов. Прогнозы и предположения имеют различную степень точности – от высокой (технологические нормы) до средней (уровень цен на материалы, коммунальные услуги, тарифов оплаты труда, процентов)[3, c.159].

Разработка бюджетов с  нуля. Бюджетирование с нулевой точки часто используется в производственных и обслуживающих организациях. Обычный подход к бюджетированию подразумевает разработку планов, опираясь на достигнутый уровень деятельности и корректировку бюджета предыдущего периода в соответствии с дополнительными программами или расходами на следующий год. При бюджетировании с нулевой базы предполагают, что никакой предыдущей базы для расчетов не существует. Исходное предположение – что бюджет предприятия на следующий год равен нулю, и каждый вид расходов, старых или новых, должен быть объяснен на основе анализа затрат и результатов. Для каждого вида деятельности также бюджет первоначально приравнивается к нулю, и чтобы получить фонды в процессе планирования, на каждый вид деятельности представляется технико-экономическое обоснование. Этот подход вынуждает менеджеров пересматривать каждую операцию, искать альтернативные варианты ее осуществления, рационализировать процессы и решения. Вместе с тем, нулевое бюджетирование нецелесообразно использовать для ежегодного планирования, так как в этом случае достоинства (жесткость постановки задачи, альтернативность вариантов, активное вовлечение менеджеров в бюджетный процесс, эффективное распределение ресурсов) могут быть перекрыты недостатками подхода (высокая трудоемкость, затратность подхода). Обычно он используется для долгосрочного планирования и определения приоритетных направлений деятельности[3, c.179].

Базовое бюджетирование – это разработка бюджета подразделения на основе минимально допустимого. Базовый бюджет включает минимальные ресурсы, необходимые подразделению для существования на абсолютно минимальном уровне. Ниже этого уровня финансирования опуститься невозможно, так как подразделение перестанет функционировать. Для каждого подразделения подготавливается пакет решений (программ), в котором предлагаются варианты достижения целей. Обязательным условием является альтернативность вариантов. Каждая программа предлагает дополнительные объемы или виды деятельности и дает детальное обоснование ресурсов и ожидаемых результатов. Любое увеличение ресурсов выше базового уровня является результатом решения профинансировать конкретную программу. Решение о принятии приростной бюджетной программы принимается после детального обсуждения и анализа затрат и доходов. Некоторые организации используют этот подход, не доводя его до крайнего уровня – нулевого бюджета.

Влияние поведенческих аспектов на разработку и выполнение бюджетов. Нет области в управленческом учете, где бы поведение людей имело такое большое значение, как в бюджетном процессе. Бюджет оказывает воздействие на каждого в организации и сильнее всего на менеджеров, занимающихся его подготовкой; менеджеров, принимающих решения на его основе; менеджеров, оценивающих выполнение бюджета. В свою очередь, реакция работников в бюджетном процессе оказывает большое влияние на эффективность деятельности организации. Обычно при разработке бюджетов сознательно допускается завышение расходов и занижение результатов. Это происходит, в основном, по трем причинам: во-первых, оценка исполнителей часто базируется на выполнении плана, что провоцирует разработчиков формировать ненапряженный план; во-вторых, неопределенность условий производства и сбыта вынуждает закладывать в бюджет допуски на непредвиденные обстоятельства; в-третьих, запрошенное подразделением финансирование часто урезается, поэтому в план закладывается допуск на вероятное сокращение ресурсов. Для решения первой проблемы нужно стремиться избегать использования бюджета для прямой оценки исполнителей. Если руководитель подразделения знает, что за превышение затрат даже по независимым от него причинам он будет наказан материально и морально, ничто не остановит его от завышения затрат. Имея же разрешение превысить затраты на какой-то процент при необходимости, он не будет стремиться завышать их постоянно. Зависимость поощрения и продвижения по службе от выполнения плана приводит к тому же результату – сознательному занижению плановой прибыли. Разработчики бюджета могут занижать прибыль по собственной инициативе, стремясь получить вознаграждение, или под давлением менеджеров, которые заинтересованы в продвижении по службе. Это серьезная этическая проблема, нерешенная на настоящий момент. Чтобы устранить это влияние, менеджеры могут стимулироваться не только за выполнение бюджет и за формирование точного бюджета.Cпособ улучшения выполнения бюджета – привлечение работников к его обсуждению. Привлечение работников к обсуждению бюджета может быть очень эффективным, но может иметь и недостатки – затягивание сроков, распыление ответственности, интересов отдельных групп[11, c.788-789].