Бюджетирование и контроль деятельности центров финансовой ответственности

Центры выручки накапливают  информацию о выполнении плана продаж (бюджета продаж), корректируют бюджетные  данные на коэффициент инфляции, анализируют значимые отклонения показателя выручки с помощью плана-графика по конкретным заказам, контролируют поступления денежных средств от продаж. Менеджеры этих центров отвечают за обеспечение объемов реализации и величину расходов, связанных с реализацией (коммерческих расходов).

Центры прибыли контролируют продажную цену (внешнюю или условную внутреннюю), объем продаж (фактической  реализации на сторону или внутрифирменной) и все статьи фактических (отчетных) издержек, подготавливают информацию для отчета о прибыли организации в целом. Иными словами, они наделяются ответственностью, как за производство продукции, так и за реализацию. Кроме того, они имеют право выбирать рынки, где будет реализовываться продукция, определять ассортимент продукции и ее объем, выбирать поставщиков.

Центры инвестирования (центры капитальных вложений). К  ним относятся достаточно самостоятельные  крупные подразделения организаций, которые имеют право контролировать не только затраты и доходы, но также  и величину соответствующих активов посредством инвестирования собственной прибыли.

Учет по центрам ответственности  преследует двойственную цель. С одной  стороны, путем делегирования линейным руководителям (менеджерам) функций  планирования, контроля и принятия решений одновременно с ответственностью за финансовые последствия собственных решений повышается значимость этих функций. С другой стороны, учет по центрам ответственности способствует достижению конгруэнтности (совпадению) целей.

Цель учета ответственности  — накапливать показатели по затратам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, чтобы выявлять отклонения от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных), для того чтобы знать, какой из центров допустил эти отклонения.

Целевые финансовые показатели для центров прибыли и инвестиций обычно выражаются в значениях прибыли, поступлениях на инвестицию, а целевые показатели для центра издержек задаются в единицах затрат.

Бюджеты (сметы) и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Задача

 

ОАО «Контелит» производит холодильное  оборудование. Для выпуска каждого  вида холодильного оборудования приобретаются  двигатели разных типов. При инвентаризации на складе были обнаружены 100 двигателей типа А по цене 1500 руб. за 1 шт., которые использовались для изготовления морозильных камер «Морозко». Но эти камеры уже сняты с производства ОАО «Контелит».

Двигатели типа А могут быть доработаны и переделаны в двигатели типа В, которые применяются для выпуска холодильных камер «Миниаква», пользующихся повышенным спросом. Доработка двигателей типа А потребует дополнительных затрат: оплата труда работников – 70 000 руб.; накладные расходы – 55 000 руб. Цена приобретения двигателей типа В на стороне составляет 2600 руб.

Есть еще один вариант использования двигателей типа А: их разборка на запасные части, которые реально продать за 170 000 руб. Затраты на оплату труда работников, занимающихся разборкой двигателей, составят 45 000 руб.

Выберите оптимальное решение  и поясните ваш выбор.

Рассмотрим первый вариант использования двигателей типа А: 100*1500=150 000 руб. стоимость двигателей А на складе.

150000 + 70 000 + 55 000 = 275 000 руб.  стоимость двигателей А после  доработки в двигатели В.

275000/100=2750 руб. – стоимость 1 двигателя А после доработки в двигатель В.

Рассмотрим второй вариант  использования двигателей типа А:

170 000 - 45 000 = 125 000 руб. получим после продажи разобранных двигателей типа А.

150 000 - 125 000= 25 000руб.

Покупка 100 шт. двигателей типа В составляет 260 000 руб.

260 000 - 125 000 =135 000 руб. нужно  добавить на приобретение 100 шт. двигателей  типа Б.

Таким образом, можно  сделать вывод, что второй вариант  будет оптимальным. Так как стоимость  купленных на стороне двигателей типа Б будем меньше (260 000 руб.), чем стоимость двигателей А после доработки в двигатели В (275 000 руб.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Задача

 

По данным месячного отчета о  деятельности базы отдыха «Атлантида»  необходимо проанализировать эффективность  его работы и оценить вклад менеджеров в полученные результаты, используя методику гибкого бюджетирования.

Исходная информация. База отдыха «Атлантида» предоставляет услуги отдыха и развлечений круглогодично. В плату отдыхающим включаются услуги по проживанию и питанию. Менеджер ресторана в начале каждого года получает годовой бюджет, который затем разбивается по месяцам. Ежемесячно менеджер ресторана получает отчет о фактических расходах и отклонениях от бюджета. Ниже представлены показатели из отчета за октябрь и допущения, используемые при составлении бюджетов.

Месячный отчет ресторана  базы отдыха «Атлантида» на 31 октября

Статьи бюджета	Факт	План	Отклонения
1. Человеко-дни обслуживания отдыхающих	11160	9600	(1 560)
2. Продукты питания	20500	20160	(340) Н
3. Чистящие материалы	2232	1920	(312) Н
4. Тепло, свет, энергия	2050	2400	350 Б
5. Зарплата	8400	7200	(1 200)
6. Аренда, страховка, амортизация	1860	1800	(60)
Итого расходов	35042	33480	1562 Н

 

Допущения:

1. Бюджет составляется на 30 календарных  дней месяца; расходы на аренду, страхование и амортизацию начисляются  на основе постоянной годовой  ставки.

2. Заработная плата работника  ресторана составляет 30 евро в  день, при этом на каждые 40 отдыхающих приходится один работник ресторана.

3. Остальные статьи расходов  бюджета ресторана относятся  к категории переменных издержек  и вычисляются на основе числа  дней обслуживания отдыхающих.

 

Используя приведенные выше плановые и фактические данные, подготовьте стандартный и уточненный отчет ресторана, используя для этого

гибкий бюджет. Необходимо показать как уточненный бюджет, так  и уточненные отклонения.

 

Стандартный месячный отчет ресторана базы отдыха «Атлантида»

Статьи бюджета	Факт	План	Отклонения
1. Человеко-дни обслуживания отдыхающих	10980	9600	(1 380)
2. Продукты питания	20500	20160	(340) Н
3. Чистящие материалы	1900	1800	(100) Н
4. Тепло, свет, энергия	2100	2400	300 Б
5. Зарплата	8300	7200	(1 100)
6. Аренда, страховка, амортизация	1800	1800	(0)
Итого расходов	45580	42960	2620 Н

 

 

Уточненный месячный бюджет ресторана базы отдыха «Атлантида»

Статьи бюджета	Факт	План	Отклонения
1. Человеко-дни обслуживания отдыхающих	10980	10980	(0)
2. Продукты питания	20500	20200	(300) Н
3. Чистящие материалы	1900	1800	(100) Н
4. Тепло, свет, энергия	2100	2100	300 Б
5. Зарплата	8300	8235	(65)
6. Аренда, страховка, амортизация	1800	1800	(0)
Итого расходов	45580	45115	465 Н

 

База отдыха «Атлантида» использует бюджеты и отчет о результатах деятельности не только для мотивации менеджеров, но и для ведения финансового контроля. Если менеджеры удерживают расходы ниже запланированного в бюджете, то помимо заработной платы они получают бонусы. Второй менеджер отвечает за плавательный бассейн и теннисный корт, где значения постоянных издержек постоянно очень высоки. Ежемесячно второй менеджер старается удержать расходы ниже планового уровня, благодаря чему регулярно получает бонусы. Однако при существующей в «Атлантиде» системе отчетности менеджер ресторана получает бонусы очень редко.

Дайте ответы на следующие вопросы.

1. Позволяют ли бюджеты мотивировать  менеджеров на достижение целей  базы отдыха?

2. Действительно ли мотивация  менеджеров ведет к повышению показателей их работы?

3. Позволяет ли применяемый в  настоящее время метод подготовки  отчетов о работе мотивировать  менеджеров на то, чтобы их  работа была более эффективной? 

4. Составьте краткую пояснительную  записку для руководства базы отдыха «Атлантида», в которой ответьте на поставленные выше вопросы и обоснуйте ваши ответы.

Бюджеты и действующая  система бонусов не мотивирует менеджеров на достижение целей базы отдыха. Необходимо ввести систему бонусов направленную на рост прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной работе мы рассмотрели  бюджетирование и контроль деятельности центров финансовой ответственности.

Бюджетирование –  это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.

Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:

- выполнение функций инструмента планирования;

- осуществление контроля с прямой и обратной связью;

- оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;

- формирование коммуникационной среды;

- обеспечение координации деятельности организации.

Построение полноценной  системы бюджетного управления в  организациях должно базироваться на следующих принципах:

1. Принцип тотальности
2. Принцип непрерывности (скольжения)
3. Принцип исполняемости
4. Принцип директивности
5. Принцип сбалансированности единых стандартов
6. Принцип детализации расходов
7. Принцип финансовой структуры
8. Принцип «прозрачности» информации

Система учета по центрам  ответственности характеризуется  следующими особенностями:

1. Организация делится  на центры ответственности.

2. Каждый менеджер  для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью.

З. С определенной периодичностью каждым центром ответственности  составляются контрольные отчеты, в  которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии.

Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится  организация, могут быть пяти типов:

а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические  затраты;

б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку;

в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические  затраты, выручку и прибыль,