Реструктуризация предприятия

Одним из ключевых факторов перемен в ННГ являются менеджеры  и акционеры. Работа с предприятиями  и успех реструктуризации выходит  за рамки отдельных случаев и  достигнутых первоначально результатов, которые изложены в этой брошюре. Очевидно, что есть растущий спрос  на «реструктуризацию» или точнее на улучшение ситуации с предприятиями, перед которыми стоят беспрецедентные  проблемы. Обзор приведенных выше примеров доказывает очевидность воздействия  и эффективность реструктуризации, а также дает информацию о том, как она была спланирована, исполнена  и какие были достигнуты ранние признаки возрождения.  

Реструктуризация  – поступательный процесс  

      Реструкту-

ризация предприятий в ННГ обращена к унаследо-

ванным от прошлого негибкому дизайну изделий, моделям  производства, распределению, калькуляции  себестоимости, подходам к решению  проблем... 
 

Как только менеджеры  и акционеры выразят согласие на проведение реструктуризации, они  готовы выделить ресурсы для обеспечения  успеха, и может начаться реальная работа.  

• Первый шаг –  проведение анализа ССВУ1 (Сила, Слабости, Возможности и Угрозы) или аналогичной аналитической модели для сбора информации по продажам, финансам, производству, кадрам. Этот анализ всегда дополняется посещениями завода, интервьюированием и наблюдениями. Иногда диагноз удается установить быстро, иногда он требует большего времени, если компания крупная, ведет различные виды деятельности и имеет несколько производственных участков и т.д.

Быстро будут сформулированы рекомендации, а в особенности, краткосрочные  меры, которые следует выполнить  немедленно. Например, в «Ефремове» (производство синтетического каучука) в России, а также в «Карпатах» (производство мебели) на Украине были проведены программы стабилизации наличных средств.

Краткосрочные действия по сбыту и рынку, финансам, дизайну  изделий, качеству, ведению хозяйства, контролю за себестоимостью дают быстрые результаты.

Разработка новой  продукции, новых рынков, изменения  в стратегии требуют большего времени для проведения этих мероприятий, но в целом ряде приведенных выше примеров, а особенно, в легкой промышленности (текстильная, мебельная, легкое машиностроение), компании смогли внедрить новую/улучшенную продукцию уже в течение одного года.

Поиск партнера –  более долгосрочная цель, поскольку  определенного времени потребуют  переговоры, а во многих случаях  поиск может быть начат после  того, когда предприятие вернет себе первоначальный «экономический статус». Тем не менее, очень просто изменить ведение хозяйства. Большинство  заводов загромождены кусками металла, дерева, завалены мусором, все ржавеет, повсюду грязь. Такое положение  можно изменить практически за один день, и это решительным образом  повлияет на состояние духа работников.  

(1) Смотри серию  брошюр ПРТИ для малых и  средних предприятий, особенно  брошюры «Как составить бизнес-план»  и «Руководство по практическому  маркетингу».

      Краткосрочных действий недостаточно, но они являются необходимым шагом для обеспечения  успеха долгосрочной реструкту-ризации. 

Анализ приведенных  в брошюре примеров показывает, что  поиск серьёзного финансового инвестора  занимает некоторое время. Например, в случае с «Ефремовым» (компании по производству синтетического каучука  и резины) переговоры с ЕБРР начались в ходе проекта, в конце 1995 года, а  окончательное соглашение было подписано  только осенью 1997 года. Договоры с коммерческими  партнерами заключаются быстрее (необязательно  проще). Примеры, и в России («Гаврилов») и на Украине (Киевский завод сантехнического  оборудования), показывают, что договоры могут быть заключены в течение  нескольких месяцев. Необходимость  упорядочивания вызвана критической  ситуацией, сложившейся на предприятиях ННГ, поскольку не могут быть быстро привлечены финансы путем продажи  активов или акций по опыту  западных фирм. Объявления о продаже  имущества или отделений/дочерних западных компаний каждый день можно  найти в прессе, например, в Financial Time или Wall Street Journal, но это сложно сделать в условиях экономики России или Украины. Тем не менее, российские и украинские предприятия продемонстрировали, что у них есть значительные ресурсы улучшения производительности и сокращения издержек.  

Реструктуризация  требует диалога и общения  внутри предприятия  

      Реструк-

туризация угрожает сущест-вующему положению вещей (статус-кво). Это должно быть понято всеми – от менеджеров до рабочих. 
 

Проведение реструктуризации предполагает кардинальные перемены на предприятии. Такие перемены были и  остаются источником стресса. Оказалось, что сопротивление переменам  нарастает в ходе процесса реструктуризации. Даже, если менеджеры и акционеры  хотят провести реструктуризацию, перед  ними встает необходимость решения  трудных задач, которые иногда требуют  глубоких изменений во взглядах. Это  вызвало необходимость длительного  общения и распространения информации от консультантов на всех уровнях  управления. В некоторых не вошедших в эту брошюру примерах, когда  такая информационная связь нарушилась, процесс реструктуризации прекращался. Не только консультанты должны разъяснять каждому суть происходящих процессов, но и менеджеры и акционеры  должны объяснить свою стратегию  рабочим для обеспечения поддержки  с их стороны1. В проходящих дискуссиях с консультантами, поездках на западные заводы и обменах мнениями с западными менеджерами руководители предприятий зачастую быстро понимали необходимость предлагаемых консультантами действий и их долговременного значения для конкретного предприятия. Их европейские коллеги объясняли, что им также приходилось проходить через реструктуризацию, хотя ее необходимость была менее насущной, чем в России и на Украине. Российские и украинские менеджеры приобретали уверенность в предлагаемом процессе реструктуризации и могли поделиться этой уверенностью в будущем со своими коллегами и рабочими. Некоторые из описанных выше примеров прошли через такой «внутренний кризис», но всем удалось преодолеть его путем ведения диалога и общения.

(1) Роль российских  и украинских консультантов в  этом случае не является решающей.

Реструктуризация  угрожает статус-кво предприятия, поскольку  требует изменений от каждого. Возникает  потребность в очень глубоком сотрудничестве между различными участниками  реструктуризации для снятия напряжения и избежания недопонимания. Разъяснения необходимы не только на уровне руководства, но и на уровне рабочих, например, для объяснения предыстории перемен в организации производства с целью повышения производительности, внедрения процесса постоянного контроля качества, который не сводился бы только к отбраковке дефектной продукции. Поскольку на большинстве предприятий, имеется избыточная рабочая сила, планы необходимых сокращений следует обсуждать не только с рабочими, но и с местными властями (районными, областными). Это тем более верно, когда предприятию необходимо избавиться от трудовых активов и услуг и передать их местным властям.  

Вопросы реструктуризации могут обостряться имеющимися формами  приватизации, когда администрация  и рабочие являются владельцами  большой части предприятия, что  имеет место на многих предприятиях в России и Украины. Процесс принятия решений сложен. Благодаря приватизации усилилась роль управляющего компанией. Рабочие мало что могут ему  сказать (несмотря на имеющийся у  них статус акционеров), а уравновешивающей силы в Центре больше нет. Шансы успеха реструктуризации подобных предприятий в основном зависят от менеджеров, которым необходимо осознать, что в результате трудного процесса, который может уменьшить их полномочия, может быть достигнуто лучшее экономическое положение предприятия (и соответственно будущие более высокие заработки менеджеров). Рабочие также должны понять, что в случае, если они не будут больше работать на предприятии, польза от реструктуризации принесет им дивиденды в будущем как акционерам (случай завода «Луцких шарикоподшипников» очень хорошо показывает полезность проведения диалога с рабочими в процессе сокращения кадров).  

Как было сказано  выше, ключом успешной реструктуризации является мотивация перемен и  организация совместных рабочих  групп внешних консультантов  и работников предприятия. Это является общей чертой всех представленных примеров.  

Реструктуризация  должна давать осязаемые результаты  

      Начальные признаки восстановления экономики  предприятий важны для того, чтобы  пассивные отношения между управляющими и рабочими стали бы активными. 

Трудно заранее  определить критерии измерения успеха, но в долгосрочной перспективе одним  из основных критериев являются финансовая устойчивость и увеличение рентабельности. Однако в ходе реструктуризации может  проявиться ухудшение общей финансовой ситуации вследствие затрат на проведение определенных мер (например, выходные пособия увольняемым работникам, инвестиции и т.д.), что происходит во время реструктуризации большинства  предприятий. Например, в некоторых  европейских финансовых газетах  можно прочитать: «производственная  прибыль компании Х возросла на 60% за первые 6 месяцев 1997 года, однако, показатели все еще отрицательны из-за произведенных  расходов на реструктуризацию. Перспективы  на 1997 год великолепны».  

Начальные признаки восстановления экономики предприятия  предполагают среди прочего рост продаж, особенно продаж новой продукции, уменьшение издержек производства, уменьшение бартера и дебиторской задолженности, увеличение денежных потоков. Все примеры, представленные в данной брошюре, показывают большинство положительных признаков  успеха, что позволит предприятиям, перенявшим опыт достичь своего первого  успеха. Цена акций не является индикатором  в России и на Украине при отсутствии ликвидности и прозрачности рынка  капиталов. Но наверняка этот показатель станет в будущем индикатором, таким  же, как в большинстве европейских  стран. Большинство компаний, проведших успешную реструктуризацию столкнулись со значительным ростом стоимости акций. Это очень важно для компаний, которым придется изыскивать источники финансирования развития и новых капиталовложений.  

Важным аспектом (хотя и трудно измеримым), полученным в результате процесса реструктуризации, является адаптация к реальности и изменение подхода к управлению. Некоторые из примеров описывают  компании с отчаявшимися управленческими  командами (хуже всего, пожалуй, дело обстояло на предприятии «Карпаты», на Украине). К завершению процесса реструктуризации (на самом деле, это процесс постепенных  изменений) администрация рискует, реагируя на рыночную и финансовую ситуацию, а менеджеры получают результаты деятельности своей команды. Менеджер по продажам (должности которого раньше просто не существовало на предприятии) получает информацию от потребителей, которые довольны или не довольны качеством, количеством и дизайном продукции. Другими словами администрация, а иногда и рабочие переходят  от пассивных позиций к активной деятельности по проведению реструктуризации.  

Переподготовка сотрудников  дает новые навыки  

      Главным ресурсом предприятия являются люди. В процессе реструк-туризации существенно важным моментом является обучение. 

Во всех примерах одним из выявленных на ранних этапах недостатков было отсутствие персонала  по продажам и маркетингу. При инертности рынка труда, где трудно найти  хороших торговых агентов (немногие имеющиеся специалисты быстро принимаются  на работу совместными предприятиями  или западными фирмами, которые  могут платить более высокие  заработки), большинству предприятий  приходится находить людей внутри предприятий  и проводить их переподготовку. Это  нелегко и для достижения успеха требуется соблюдение определенных предосторожностей для того, чтобы  данная тактика сработала:

описание работы должно быть ясным и четким, это  касается и организации труда, и  обязанностей торговых агентов 

поиск кандидатов внутри предприятия должен быть открытым для  всех. Главный инженер не обязательно  хороший коммерсант, но кто-нибудь из конструкторского бюро или из администрации  может обладать основами требуемых  навыков 

необходимо перераспределить зарплату и ввести схему льгот  с тем, чтобы предусмотреть значительную часть бонусов 

новых торговых агентов  необходимо обучать. Они должны получить базовые навыки, что может быть сделано посредством проведения специальных программ обучения, разработанных  для предприятия (консультантом  или бизнес-школой), или краткосрочных семинаров, организуемых бизнес-школами для администраторов

Встречи с западными  коллегами крайне важны. Во время  этих встреч новые сотрудники отделов  продаж и маркетинга смогут понять как работают их западные коллеги и как они реагируют на те или иные ситуации.  

Переподготовка и  изменение подхода к работе касается не только сотрудников отделов продаж и маркетинга, но и всех работников предприятия. Главным ресурсом предприятия  являются люди - образованные, квалифицированные  инженеры и рабочие, которым необходимо изменить свои подходы к решению  проблем. Даже компании не имеющие достаточных финансовых резервов смогут провести некоторые реорганизационные действия, которые приведут к повышению производительности и увеличению продаж, если проведут переподготовку своего персонала. Первоначальные и значительные улучшения качества выпускаемой продукции могут быть достигнуты за счет обучения и обмена опыта между рабочими.