Проблемы управленческого учета в компаниях розничной торговли в современных экономических условиях

Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты  центра и несет за них ответственность.

Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и  несет за них ответственность.

Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль  центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения  о величине оборотного капитала и  капитальных вложениях.

Понимание функциональных различий между  центрами ответственности и их правильная классификация помогут предприятию  избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволит персонифицировать ответственность  за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать  систему вознаграждения к результатам  работы центра ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Особенности выделения сегментов в управленческом учете, планирование и учет доходов, расходов и других показателей отчетности по сегментам.

Объектом изучения менеджмента  становится не диверсификация сама по себе, а возможность манипулирования  набором отраслей и (или) видов деятельности организации. Отдельные подразделения (операционные) и территориальные  сегменты могут обслуживать группу рынков с самыми разными условиями  и перспективами развития.

Понятие сегмента в бухгалтерском  учете связано с появлением внешней  сегментной отчетности. В менеджменте  западных финм «сегментный учет» отождествляют с «учетом по центрам ответственности». В отечественной планово-учетной практике операционные сегменты отождествляют с центрами ответственности и отдельно выделяют территориальные сегменты (сбытовые территории).

Планирование, учет и анализ деятельности сегментов достигается путем  постепенного расчленения компании на сегменты: заводы, входящие в состав компании; по каждому заводу в качестве сегментов рассматриваются выпускаемые  виды продукции; по каждому виду  продукции проводится детализация  в разрезе сбытовых территорий и  т.д.

Для крупных компаний,  включающих несколько, например, заводов, расположенных  на различных территориях, или осуществлящих сбыт продукции на различных рынках, при бюдженировании возникает проблема дезагрегирования информации о деятельности центров ответственности и сегментов, определения способов и методов формирования отчетности, взаимоувязка показателей деятельности.

Принципами выделения сегментов  в управленческом учете являются: последовательное разложение, расчленение  исследуемого объекта и влияющих на него факторов; применение маржинального подхода при оценке деятельности сегментов.

Согласованное управление деятельностью центров ответственности , сегментов основывается на системе анализа отчетов центров ответственности и сегментной отчетности. Аналитичность отчетности достигается, когда информация о затратах, продажах и, соответственно, доходах постепенно конкретизируется по мере перехода к более детальным сегментам хозяйственно-финансовой деятельности организации.

В РФ требования о раскрытии дезагрегированной  информации регулируется ПБУ 12/2000 «Информация  по сегментам», согласно которого предприятия  самостоятельно разрабатывают формы  и определяют содержание показателей  отчетности по центрам ответственности, сегментам, с соответствующим закреплением их в учетной политике организации.

К важнейшим показателям  сегментной отчетности относятся:

Доходы  сегмента -  это поступления (выручка), непосредственно увязываемые с сегментом или соответствующей частью поступлений предприятия, которую можно распределить на объективной (разумной) основе на конкретный сегмент. Они включают как поступления от операций сегмента с внешними контрагентами предприятия, так и с другими сегментами того же предприятия.

Расходы сегмента – это расходы, непосредственно увязываемые с сегментом, или соответствующая часть расходов предприятия, которую можно не объективной основе распределить на конкретный сегмент.

Результат деятельности сегмента должен отражать меру (абсолютную) рентабельности сегмента, и равен разнице между доходами сегмента и его расходами.

Активы  сегмента – совокупность материальных и нематериальных активов, непосредственно относящихся к данному сегменту, а также (если это имеет место) доля совместно используемых несколькими сегментами активов, распределенная на конкретный актив, если для распределения можно использовать обоснованную базу.

Трансфертная  цена – внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту того же предприятия.

 Эффективный инструмент оценки  деятельности сегментов дает  маржинальный подход. По каждому  сегменту определяется величина  маржинального дохода (сумма покрытия), приносимого каждым сегментом,  т.е. его вклад в формирование  прибыли сегмента более высокого  уровня или компании в целом.

Возможны два подхода к составлению и, следовательно, анализу сегментной отчетности.

Одноступенчатый расчет маржинального дохода – для каждого сегмента маржинальный доход определяется как разность между объемом его продаж и переменными затратами. Постоянные затраты на сегмент не относятся, т.е. рассматриваются как нераспределяемые и вычитаются из суммы маржинальных доходов, полученных всеми сегментами.

При необходимости определения  участия каждого сегмента в покрытии (возмещении) общих постоянных затрат, применяют двухступенчатый расчет маржинального дохода, при котором выделяю специальные (прямые) и общие (косвенные) постоянные затраты. Специальные (прямые) постоянные затраты могут быть прямо отнесены на конкретные сегменты, а общие – рассматриваются как затраты, возникающие на более высоком уровне сегментирования или на уровне компании в целом, и на сегмент не относятся. Таким образом, порядок расчета операционной прибыли следующий: 

Выручка от продаж                                        -

Переменные  затраты сегмента                          =   

Маржинальный доход 1                                  -

Специальные (прямые) постоянные затраты  =

Маржинальный доход 2                                  -

Общие постоянные затраты                           =

Операционная прибыль (прибыль  от продаж).

          В данной схеме маржинальный доход 2, образующийся после распределения специальных (прямых) постоянных затрат, вызванных функционированием сегмента, называют также сегментированной прибылью. Сегментированная прибыль непосредственно идет на покрытие общих (неустранимых) постоянных расходов компании и участвует в формировании общей прибыли. Общие постоянные затраты рассматриваются как затраты возникающие на более высоком уровне сегментирования или на уровне компании в целом, и на сегменты не относятся.

В качестве критериев оценки сегментов  могут использоваться  коэффициенты сегментированной прибыли:

   Кс .пр. = Маржинальный доход 2 : Выручка от продаж сегмента.

       При оценке сегментов целесообразно  учитывать дополнительные факторы, которые могут существенно влиять на уровень выгодности сегмента: расположение сбытовой территории, ее отдаленность от головной организации; объем закупок покупателями, их требования к качеству; конкуренция на сбытовой территории и т.п.

 

1.5. Внутренняя управленческая отчетность: содержание, назначение и использование на различных уровнях управления

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с Планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. Внутренняя отчетность – это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого  учета. Причем имеют значение как  формальные, так и существенные требования.

Перечислим формальные требования к внутренней отчетности с краткими пояснениями:

-  целесообразность –  информация, обобщаемая во внутренних  отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

-  объективность и  точность – внутренние отчеты  не должны содержать субъективного  мнения и предвзятых оценок, степень  погрешности в отчетах не должна  мешать принятию обоснованных  решений. Оперативность, быстрота  представления отчетности не  может не влиять на точность  информации, но следует стремиться  к минимизации данного фактора;

-  оперативность отчетности  заключается в том, что она  должна представляться к сроку,  когда она является необходимой  для принятия решений;

-  краткость – в  отчетности не должно быть  излишней, избыточной информации. Чем  отчет меньшего объема, тем более  оперативно можно осмыслить его  содержание и принять нужное  решение;

-  сопоставимость отчетности  заключается в возможности использовать  отчетную информацию для работы  разных центров ответственности.  Отчетность должна быть сопоставима  также с планами и сметами;

-  адресность – внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;

-  эффективность –  издержки на составление внутренней  отчетности должны быть сопоставлены  с выгодами от полученной управленческой  информации.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.

Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и  способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый  обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение  существующих недостатков сегодня  и на будущее, выбор оптимальных  вариантов управленческих решений. Разработать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями руководителей и бухгалтеров, других специалистов-экономистов, плановиков и т.п.

Внутренние отчеты могут  быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или  представляться по мере возникновения  отклонений. Нет необходимости увеличивать  частоту представления отчетов, если невозможно принять решение  на основе такого отчета. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование  информации и частота ее представления  коррелируют между собой. На низовых уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется все реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.

Не следует думать, что  все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит  от необходимости принимать оперативные  решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.

Формы внутренних отчетов:

- на основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна. Она отрицает шаблонный подход. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис. 1).

- по содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.

Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал, полугодие и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период; представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.

Тематические отчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные, плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.

Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам руководителей и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасход ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, всесторонняя оценка причин изменения рентабельности, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.