Принцип управленческого учета

Бухгалтеры-аналитики, выполняющие данную функцию, должны обращать внимание менеджеров на проблемы, связанные с отклонениями, с целью последующей корректировки и улучшения ситуации.

Бухгалтеры-аналитики выполняют эти функции на всех стадиях принятия управленческих решений. На стадии планирования наиболее важна первая функция – подготовка информации для принятия проблемных решений. Например, решение из сферы планирования заключается в том, чтобы увеличить доходы от основной деятельности за счет повышения платы за оказание сопутствующих услуг. Бухгалтеру-аналитику следует собрать статистическую информацию о колебаниях цен на сопутствующих услуг в компании и последовавших за ними изменениях в полученных суммах доходов, а также информацию о ценах на аналогичные услуги, установленных конкурентами. Информация должна быть тщательно проанализирована, и на основе проведенного анализа менеджер должен определить, какое именно решение в данной ситуации является наиболее эффективным, т.е. приведет к желаемому результату – увеличению доходов от оказания сопутствующих услуг.

На стадии контроля большее значение имеют две другие функции — ведение счетов, а также ориентация менеджеров на отклонения. На данной стадии по каналам обратной связи информация вновь поступает к менеджеру. Примером функции ведения счетов может служить система учета, в которой регистрируются и учитываются данные о полученных доходах от продажи продукции. Примером второй функции является аналитический отчет о снижении фактической выручки от продажи продукции в разрезе клиентов, снизивших объемы заказов на продукцию или вовсе снявших заказы после объявленного повышения цен. Бухгалтерами-аналитиками внимание менеджеров должно быть направлено на этих рекламодателей, им следует задуматься о том, какие меры можно предпринять, чтобы вернуть интерес потерянных клиентов к приобретению продукции именно в своей компании.

Бухгалтеры-аналитики постоянно находятся в процессе принятия решений. Информация, собранная на стадии контроля, как правило, используется при планировании. В связи с тем, что планирование и контроль находятся между собой в постоянном взаимодействии, специалистами по управленческому учету могут выполняться во взаимосвязи все три основные функции.

Менеджеры работают с информацией, предоставляемой им бухгалтерами-аналитиками, и, таким образом, являются как бы клиентами-потребителями их продукции. Бухгалтеры-аналитики при подготовке информации должны исходить из интересов менеджеров. Например, группа, занимающаяся управленческим учетом в компании Johnson & Johnson, производителе потребительских товаров, имеет девизы: "Быть лучшими" и "Восхищаться своими клиентами". Успех управленческого учета зависит от того, улучшаются ли результаты управленческих решений из-за получения менеджерами информации от бухгалтеров-аналитиков. В компании Nortel, занимающейся телекоммуникациями, менеджеры участвуют в аттестации работников, занимающихся учетом. Таким образом, менеджеры и бухгалтеры-аналитики работают в непосредственном взаимодействии, оказывая друг другу немалую поддержку.

Усилия бухгалтера-аналитика в системе управленческого учета должны быть ориентированы на проблемы, с которыми могут столкнуться менеджеры в своей практической деятельности. Бухгалтер-аналитик играет ключевую роль, помогая менеджерам сосредоточить внимание на следующих четырех моментах.

1. Ориентация на потребителя. Потребители являются основой  успеха организации. Количество  организаций, внимание которых сосредоточено  на их покупателях, достаточно  велико и постоянно увеличивается. Ориентация на потребителя —  основной принцип, которым руководствуются  в бизнесе. Исходя из этого, планируются  дальнейшие действия.

Проблема, с которой сталкиваются менеджеры, заключается в определении оптимального объема ресурсов, которые необходимо вложить, чтобы удовлетворить запросы покупателей. При выполнении этого условия они перейдут в категорию постоянных покупателей и дополнительно могут привлечь своих знакомых.

2. Ориентация на ключевые  факторы успеха. Совокупность этих  факторов оказывает непосредственное  воздействие на экономическую  жизнеспособность организации. Это  следующие факторы:

- Затраты. Организация должна  постоянно рассматривать альтернативные  пути снижения затрат на производство  продукции или предоставления  услуг.

- Качество. Потребители ожидают  получить товар с высоким уровнем  качества; на сегодняшний день  они гораздо менее терпимо  относятся к низкому качеству, нежели раньше.

- Время. Фактор времени  включает в себя множество  компонентов. К наиболее важным  из них можно отнести: время, затраченное  на развитие нового продукта  и его выход на рынок; скорость, с которой организация откликается  на запросы потребителей и  рынка; соблюдение сроков поставки  продукции и др.

- Инновации. На сегодняшний  день общепризнанным фактом является  необходимость непрекращающегося  потока разработки организацией  новых продуктов, услуг и технологий  для достижения ее успеха на  рынке.

Менеджеры компании к тому же обязаны следить не только за эффективностью работы собственной организации, но отслеживать ситуацию на рынке и действия конкурентов, так как последние могут предложить потребителям нечто новое и таким образом переманить их к себе.

3. Непрерывное развитие. Непрерывный процесс совершенствования  конкурентами своей продукции  и технологий заставляет организацию  постоянно заниматься исследованием  рынка, исследованием клиентской  базы. Приведем следующие фразы, подтверждающие эту мысль:

- "путешествие, не имеющее  конца";

- "если вы не идете  вперед, вы идете назад".

Для достижения единой цели — сохранения конкурентоспособного положения на рынке — компании, работающие в различных отраслях, акцентируют свое внимание на различных факторах. Например, авиакомпания ищет пути увеличения доли рейсов, прибывающих вовремя, в общем объеме своих рейсов. Для интернет-компании наиболее важным является фактор предоставления своим пользователям доступа в сеть без сбоев и задержек. Для компании-производителя электрических проводов и кабелей, внимание фокусируется на факторе снижения затрат на производство и т. д.

4. Анализ цепочки ценностей  и цепочки поставок. Эта тема  подразумевает собой два взаимосвязанных  аспекта:

- факт, что каждый из  процессов хозяйственной деятельности  организации вносит существенный  вклад в ценность и стоимость  продукта;

- интеграцию и координацию  усилий на всем протяжении  бизнес-процессов организации.

Под цепочкой поставок понимается поток товаров, услуг и информации, проходящий от начального звена (начального производителя) до конечного (конечного потребителя). В качестве примера можно привести цепочку поставок компаний, производящих безалкогольные напитки, – Coca-Cola и Pepsi-Cola. Многие компании принимают участие в процессе создания данного продукта, прежде чем он достигает конечного потребителя. В процессе управления затратами особое внимание уделяется интеграции и координации действий всех звеньев цепочки, т.е. всех компаний и подразделений, задействованных в этом процессе.

Заключение

Приступая к внедрению управленческого учета на предприятии, первым делом необходимо определить, кто возглавит эту работу. Наиболее целесообразно поручить ее финансовому директору компании. Он должен будет выполнить три задачи:

- Разработать динамический  метод расчета себестоимости  и в дальнейшем применять его  на практике.

- Разработать систему  классификации ассортимента и  подсчета затрат. Эта задача потребует  провести инспектирование всех  производственных подразделений  предприятия, чтобы изучить механизмы  образования затрат на каждом  участке, оценить их целесообразность  и обоснованность.

- Создать компьютерную  систему учета и анализа данных  о деятельности предприятия (программное  обеспечение и рабочую модель  учетных форм в Exel).

Однако владельцу бизнеса или топ-менеджеру, с головой погруженному в повседневные дела предприятия и опутанному сложными нитями межличностных связей, будет довольно трудно объективно оценить ситуацию. Очень важен квалифицированный взгляд со стороны. Да и не в каждой компании есть специалисты, которые могут выполнить весь сложный комплекс работ, связанных с постановкой управленческого учета. Лучше всего пригласить профессиональных консультантов.

Изучение деятельности подразделений, которым сопровождается внедрение управленческого учета, обычно приносит немало открытий. Выясняется, что одни отделы дублируют другие, а другие важные направления работы провисают в воздухе. Поэтому нужно быть готовыми и к тому, что придется менять организационную структуру компании. Она должна стать более рациональной, экономичной. Возможно, появятся новые подразделения, например отдел маркетинга. А некоторые отделы решено будет ликвидировать.

После проведения первичной диагностики, анализа ситуации на предприятии разрабатывается механизм сбора информации и проводится обучение сотрудников, ведущих учет хозяйственной деятельности. И таким образом создается база данных, которая позволяет регулярно делать расчеты.

Цифры, показывающие положение дел в компании, в первое время можно рассчитывать ежемесячно. Но в идеале руководитель предприятия в любой момент должен видеть текущее состояние всей его экономики. Поэтому в дальнейшем нужно стремиться к тому, чтобы информация обновлялась еженедельно. При этом не важно, как она будет выглядеть. Это каждая компания решает для себя в соответствии с внутрифирменными стандартами. Главное, чтобы полученные данные было удобно использовать для принятия управленческих решений.

Наконец, для успешного внедрения управленческого учета в организации должны быть устранены следующие проблемы

- Отсутствие четких стратегических  целей.

- Неверное определение  задач.

- Отсутствие в компании  единой нормативной базы и  единой терминологии.

- Неправильное распределение  ролей между сотрудниками, ответственными  за внедрение управленческого  учета.

- Отсутствие четкого механизма  взаимодействия между центрами  финансовой ответственности.

- Нереалистичные цели  и сроки.

- Отсутствие механизмов  контроля.

- Отсутствие точной и  своевременной информации.

- Фальсификация данных.

Без ликвидации этих недостатков успешное функционирование управленческого учета невозможно.

Список литературы

1. Акчурина Е.А. Управленческий  учет. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006.

2. Вахрушина С.А. Бухгалтерский  управленческий учет. – М.: Омега-Л, 2005.

3. Врублевский Н.К. Бухгалтерский  управленческий учет. – М.: Издательство "Бухгалтерский учет", 2005 г.

4. Друри К. Управленческий  и производственный учет: вводный  курс. 6-е изд., перераб. и доп. –  М.: Юнити-Дана, 2007.

5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский  управленческий учет: учебник для  вузов. – М.: Экономистъ, 2006.

6. Керимов В.Э. Бухгалтерский  управленческий учет. – М.: Бухгалтерское  дело, 2004.

7. Николаева С.А. Управленческий  учет. Легенды и мифы. – М.: Аудиторскоконсалтинговая  фирма "ЦБА", 2004.

8. Теплова Т.В. Инвестиционный  анализ. – М.: Финансы и статистика, 2006.

9. Титова Н.Л. Курс лекций  по разработке управленческих  решений. – М.: Инфра-М, 2005.

10. Хорнгрен Ч., Фостер  Дж., Датар Ш. Управленческий учет. 10-е изд. –СПб.: Питер, 2005.