Отчет по практике в ООО «СМАК»

В бухгалтерском  учете отсутствует четкая аналитическая  группировка информации о затратах по стадиям кругооборота средств, видам  и функциям деятельности хозяйствующего субъекта. Достаточно четко отражаются лишь прямые затраты на производство продукции. Что касается затрат на другие виды и функции деятельности, то они рассредоточены на различных синтетических счетах в составе комплексных статей общепроизводственных и общехозяйственных расходов, содержащих различные по экономическому содержанию и целевому назначению издержки, а также на счетах учета материальных ценностей и коммерческих расходов. Таким образом, чрезвычайно осложняются задачи определения границ ответственности за издержки, что приводит к существенному ослаблению, а иногда и к невозможности контроля за деятельностью отдельных структурных подразделений, в частности служб и отделов предприятия, в области формирования затрат.

В бухгалтерском  учете недостаточно развита группировка  информации об издержках по местам их возникновения. Учет ведется по основным производственным подразделениям — цехам, которые нередко становятся пределом локализации расходов. В то же время существует принципиальная возможность детализировать учет технологических издержек, расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, а также затрат на обслуживание и управление производства по более мелким местам возникновения: производственным участкам, бригадам, группам оборудования. Отсутствие детальной информации о затратах по центрам их формирования, несомненно, снижает возможности контроля.

Можно выделить основные направления:

1. Снижение затрат  на предприятии

Выделение в  структуре предприятия центров  ответственности позволяют сочетать централизованное руководство с  максимально возможной инициативой менеджеров структурных подразделений в интересах достижения общей цели. Таким образом это не просто метод учета, а - новая психологическая трактовка экономического анализа, направленная на организацию поведения управленческого персонала. Ее цель не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля. При этом, правда, необходимо учитывать важный момент: предполагается, что все работники предприятия имеют представление о его миссии, целях и задачах и согласны с ними, также как они согласны c критериями оценки результатов своей деятельности.

В сущности, планирование затрат является одним из основных методов управления как непосредственно  производством, так и общеэкономической  деятельностью предприятия. Поэтому  оно может быть рассмотрено, как определенный механизм, который в общем случае может быть определен, как система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы работников с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых позволяет осуществлять действительно научное управление.

Рассматривая  некую управленческую структуру  в упрощенном виде, можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена, как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием. Очевидно, предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов, имея безупречную технико-организационную стратегию. Но преодоление трудностей, вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма решения оперативных производственных вопросов. Разумеется, идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себя четкое определение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение их применения в практическом производстве.

Вопросы планирования затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) являются непростыми задачами как стратегического, так и оперативного экономического анализа. Необходимость предъявления повышенных требований к организации учета затрат на производство и реализацию продукции обусловлена тем, что от правильности и своевременности определения фактической себестоимости продукции, выпускаемой предприятием, непосредственно зависит своевременность и эффективность управленческих решений, правильность определения приоритетов дальнейшего развития производства.

Выделим следующие принципы принятия оперативных решений, направленные на снижение затрат:

- Затраты должны  быть четко классифицированы.

- Необратимые  затраты не должны учитываться.

- Затраты будущих  периодов должны планироваться  с максимальной достоверностью.

- Цена реализации должна определяться спросом и, при его изменении, корректироваться.

- Объем реализации (выручка) должна рассчитываться  с учетом влияния инфляции.

- При выборе  ассортимента предпочтение отдается  позициям, имеющим максимальную  маржинальность.

- Осуществляется  контроль предельных (маржинальных) затрат с тем, чтобы их величина  не превышала предельную (маржинальную) прибыль от реализации.

Эффективная система  планирования затрат может быть создана  и применена только после того, как высшее руководство будет иметь четкое представление о том, какова цель стратегического планирования, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

В принципе, не существует такого понятия, как идеальная  или универсальная система планирования затрат, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своем роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других предприятий определенную пользу извлечь можно, но было бы серьезной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она ни была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

Ключевая роль в процессе отводится рядовым  менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних также нельзя недооценивать. Одной из основных задач  менеджеров является постоянный контроль величин отношения «затраты - выпуск - прибыль», и особенно отношения «предельные затраты - предельная прибыл».

И, разумеется, система должна иметь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для претворения планов в  жизнь, так и для контроля над  процессом и оценке достигнутых результатов.

Важнейшими  элементами планирования затрат являются: выбор цели и способа классификации  затрат; организация системы их нормирования и учета; выбор системы обратной связи для немедленного реагирования на отклонения от норм. Контроль безубыточности включает в себя несколько аспектов о которых мы только упоминаем: контроль производственных расходов, контроль плана реализации, контроль поступления доходов, контроль выполнения плана безубыточности. Ясно, что контроль расходов и контроль плана реализации и поступления доходов реализуют две составляющие концепции безубыточности. Комплексный контроль безубыточности заключается в непрерывном контроле получаемых доходов и текущих затрат, определении того, в каком положении относительно точки безубыточности находится предприятие.

В виду развернувшегося  мирового финансового кризиса оставлять  уже существующий подход к сокращению затрат не является объективным условием эффективной работы. На сегодняшний  день целесообразно не урезать затраты, а искать методы их снижения.

Так по ООО «СМАК» можно предложить ряд мероприятий:

1. мероприятия финансового плана – необходимым условием является налаживание финансового планирования. Данные, которые мы анализировали в процессе работы, показали не эффективность составления планов по объемам реализации продукции. Что не дает нам объективно оценить ситуацию на предприятии. Составление плана на перспективу особенно актуально в текущих условиях, в виду изменения тенденций в экономической политике стран.

Эффект от разработки системы финансового планирования заключается в том, что проведение более точного анализа финансовых показателей деятельности предприятия позволит установить более точные показатели плановой выработки, а следовательно определить более верный объем необходимых объектов, что позволит избежать непродуманных потерь.

2. Реструктуризация бюджета предприятия – глубокий анализ бюджетных статей на предприятии позволит определить малоэффективные сегменты, определить возможности и конфигурации или сокращения в период кризиса.

Оптимизация поставщиков  – затраты по статье «Материалы»  как уже говорилось ранее являются основными в общей сумме затрат. Поэтому целесообразно расширить  круг поиска поставщиков.

3. Стратегическое планирование – получая заказ, предприятие должно изучить клиента, с точки зрения возможности долгосрочного сотрудничества. Как уже отмечалось в работе некоторые заказы являясь убыточными могут способствовать налаживанию долгосрочных  эффективных связей. Поэтому управляющий персонал по подбору заказов должен основываться не только на текущей выгоде, но и на перспективах развития компании.
4. Маркетинговые исследования рынка – такие исследования позволят определить потребности сегодняшнего потребителя, ориентирующегося на мировой финансовый кризис, стремящегося сократить свои расходы. Предприятия, вовремя определившие текущие тенденции смогут не только удержаться на плаву, но и в период кризиса работать безубыточно.
5. Система электронного документооборота - каждое управленческое решение связано с ресурсами предприятия и пока решение находится в процессе принятия, все или часть связанных с ним ресурсов оказываются в «замороженном» состоянии. Например, оплата от клиента не поступит пока не будет согласован и подписан договор с ним, другие документы по поставке. Поэтому ускорение оборота документов и сокращение сроков принятия решений влечет за собой ускорение оборота ресурсов предприятия, сокращение потребности в них. Автоматизация управления документами позволяет значительно увеличить скорость принятия решений и оформления документов, скорость реакции предприятия на события, происходящие в его рыночном окружении. В этом смысле система электронного документооборота позволяет достигать экономии затрат и сокращения потребности в оборотных средствах в основной деятельности предприятия. В силу масштаба относительно небольшое повышение эффективности управления оборотными средствами может дать предприятию значительно больше, чем экономия на накладных расходах. Проблемы с эффективностью управления, как правило, связаны с наличием узких мест в управлении, когда скорость процесса определяется производительностью конкретных ключевых менеджеров и не может быть повышена простым увеличением численности персонала.

Так например процесс  принятия решения о приеме заказа занимает 5 банковских дней. При этом в этот же период заказчик обратился в другую компанию, у которой налажен документооборот более эффективно, а там этот процесс занимает 1-2 дня. Заказчик знает и ту и другую организацию примерно одинаково и ему нет разницы с которой именно заключить договор на поставку товара. В связи с чем вполне логично будет, что другая компания получит этот контракт.

 Потенциально  потери как и дополнительная  прибыль от такого процесса  могут составлять до 10% общего  количества выручки.

Таким образом, итоговые результаты предложенных мероприятий доказывают необходимость совершенствования процесса управления затратами на предприятии, что поможет получит дополнительную прибыль.

2. Совершенствование  управления оборотным капиталом

Ускорение обращения  оборотных активов и сокращение времени финансового цикла зависит от множества факторов, связанных, прежде всего, с сокращением времени обращения средств, включенных в запасы и дебиторской задолженности. Кроме того, время операционного цикла зависит от сокращения времени обращения кредиторской задолженности.

Под резервами  предприятия понимают неиспользованные в полном объеме возможности предприятия, связанные с сокращением затрат в самом производстве и по обеспечению  деятельности на конкурентном рынке  с целью повышения конкурентоспособности. Специфика таких резервов и их образования заключается в том, что они выступают как результат взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия. Состав резервов не постоянен: инновации в производстве и управлении предприятием обусловливают возникновение новых видов резервов, а также необходимость их выявления и изучения. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами во всех областях деятельности, но оно может направить свои усилия на достижение конкурентных преимуществ на том или ином рынке в долгосрочной перспективе. В этих целях необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и позволяющей наилучшим способом использовать сильные стороны деятельности предприятия.

Все факторы, влияющие на эффективность использования  оборотных активов организации, можно объединить в три блока:

- производственно-технологические,  воздействующие на запасы;

- организационно-расчетные,  формирующие величину дебиторской задолженности;

- кредитно-организационные,  определяющие объем привлечения  в оборот ресурсов в виде  кредиторской задолженности.