Особенности и принципы организационного аудита

- Принцип полноты: чем точнее и достовернее требуется заключение о соответствии состоянии системы управления требуемому уровню, тем больше ее элементов должно быть подвержено учету и контролю. Принцип полноты требует от руководителя постоянно следить за необходимой полнотой номенклатуры элементов системы управления, для который проводится учет.

- Принцип системности: при проведении аудита необходимо учитывать взаимовлияние элементов системы управления. Так, управленческая технология «Управление по результатам» будет эффективна только при линейной структуре управления, когда временной интервал между принятием решения и его реализацией составляет не более 1--7 дней в зависимости от характера производства.

- Принцип централизации учета: все аудиторские заключения об отдельных элементах системы управления должны стекаться к одному специалисту для составления обоснованного общего заключения.

- Принцип стандартизации: за каждой формой учета элементов системы управления должен стоять стандарт, норма, статья или положение закона, распоряжение руководителя.

- Принцип своевременного использования: учетные данные, предоставляемые аудитору, должны быть достоверны на день проведения аудита. Дальнейшее их использование или обработка должна регламентироваться распоряжениями соответствующих служб организации или вышестоящих руководителей.

- Принцип эластичности: эластичность определяется скоростью изменения текущего состояния учетных данных и соответственно результатов аудиторской проверки. Принцип эластичности требует от руководителя установления приемлемой периодичности проведения учетной работы по каждому элементу системы управления.

- Принцип планирования: каждая организация должна иметь обоснованный набор возможных значений учетных данных по каждому элементу для принятия соответствующих мер при существенном отклонении текущего значения параметра элемента от запланированного.

- Принцип координации: при непропорциональных изменениях контролируемых параметров элементов системы управления каждая организация должна вносить соответствующие коррективы в данный элемент.

- Принцип включения: система внутреннего аудита должна включаться в работу при достижении критического отклонения текущего состояния параметра элемента от расчетного (по нормативу или стандарту).

С учетом специфики терминологии аудита его этапам можно дать следующие наименования:

- цели аудита;

- формирование набора рабочих стандартов;

- выбор и заполнение учетных форм;

- выявление отклонений;

- оценка отклонений;

- принятие решений о дальнейших действиях;

- составление аудиторского заключения.

Набор процедур для всех этапов одинаков и включает:

- разработку;

- согласование,

- утверждение;

- организацию;

- принятие решения.

Каждая процедура содержит следующий набор операций:

- определение

- формулировку

- расчет вариантов и средств реализации

- накопление

- хранение

- обработку

- анализ

- оценку

Структурная сторона процесса проведения организационного аудита достаточно хорошо реализуется на практике. Процессорная сторона организационного аудита базируется на пяти принципах:

1. Процесс должен быть  направлен на достижение целей, а не на устранение возмущающих  воздействий.

2. При формировании стандартов  и норм необходимо учитывать  как можно больше управляемых  и неуправляемых факторов, существенно  влияющих на процесс.

3. Следует максимально  сокращать влияние субъективного  фактора на процесс.

4. Процесс должен обеспечиваться  оптимальной информационной средой.

5. Процедуры и операции  каждого этапа процесса должны  быть обоснованы (согласованы, утверждены  и т.д.)

3.3 Этапы проведения аудита организационной структуры

Основные цели проведения аудита организационной структуры

Мы все привыкли к хозяйственным и финансовым аудитам на предприятиях, в особенности это касается корпоративных структур, где проверки финансовой и хозяйственной деятельности дело обычное. Любой аудит это контроль той или иной категории менеджмента.

Аудит организационной структуры - это контроль организационной структуры (структурных связей и бизнес процессов), выявление соответствия организационной структуры масштабам и характеру деятельности предприятия. Аудит должен определить цели, задачи, функции, стоимость и способность к развитию созданной структуры. Проводиться с целью выявления организационных и финансовых рисков создания структуры, а также финансовых потерь предприятия, к которым могут привести эти риски. Если организационная структура часть корпоративной системы, то аудит должен определить окупаемость созданной структуры, ее ликвидность по отношению к Корпорации и необходимость развития.

Аудиты организационной структуры управления включают определение организационной структуры, описание распределения полномочий и ответственности сотрудников и подразделений, выработку политики предприятия, положений о подразделениях, должностных инструкций, принципов планирования, учета, анализа и принятия решений во всех категориях менеджмента (маркетинг, логистика, производство, др). Анализ различных вариантов построения системы управления позволит руководителям предприятия или обособленного подразделения упорядочить деятельность и снизить общие затраты на осуществление эффективного управления предприятием или обособленным подразделением.

Результаты аудита организационной структуры, оформленные отчетами, картами процессов и опросными листами позволят руководителям предприятия, и получить полную, достоверную и непротиворечивую информацию о состоянии системы управления. Эти данные послужит отправной точкой для проведения изменений, и позволят установить ключевые направления совершенствования предприятия, а анализ истинных причин возникновения несоответствий и противоречий в организационной структуре и процессах предприятия позволят руководителям добиться должного эффекта при проведении организационных преобразований. Результаты аудита помогут правильно выбрать модели управления различными категориями менеджмента.

Аудит организационной структуры делиться на 3 этапа:

определение финансовых рисков связанных с созданием и работой предприятия или обособленного подразделения (на этом этапе определяется целесообразность существования предприятия или обособленного подразделения);

-оценка структурных связей  и бизнес-процессов (выявление дублирования  функций, двойной подчиненности, двойной  ответственности, отсутствия ответственности, анализ бизнес - процессов);

-корректировка документации  организационной структуры (документирование  организационной структуры и  бизнес-процессов, структурных единиц  и категорий менеджмента, корректировка  или создание системы документирования). Дерево решений анализа организационной  структуры показано на рисунке  3.1.(Приложение 2)

Этап №1 Определение финансовых рисков связанных с созданием или работой организационной структуры. На первом этапе определяется текущее состояние предприятия или обособленного подразделения и прогнозируется развитие структуры ее работоспособность, необходимость закрытия предприятия или подразделения, внесения в структуру предприятия или обособленного подразделения корректировок или реинжиниринга бизнес процессов и структурных связей с финансовой точки зрения.

В зависимости от желаемого в будущем размера предприятия, специфики его продуктовой программы и потенциала, места расположения производств необходимы правильный выбор или изменение его организационной структуры и правовой формы.

Все это делается в 4 шага

1)Постановка проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия.

2)Поиска: разработка альтернативных вариантов организационно- правовой структуры.

3)Оценка: оценка альтернативных вариантов организационно- правовой структуры.

4)Принятия решения: выбор наиболее предпочтительной организационно- правовой структуры.

Этап № 2 Оценка структурных связей и бизнес-процессов. На этом этапе необходимо определить:

- перечень источников, которые  будут использоваться для получения  информации о работе существующей  системы управления;

- объем данных, которые  необходимо получить для полноценного  анализа и оценки системы управления;

- перечень основных категорий  бизнес процессов предприятия;

- форму получения информации;

- сроки получения информации.

Для этого составляется информационный лист. Информационный лист - это по сути план аудита организационной структуры и функций, но для того чтобы его составить необходимо изучить организационную структуру и бизнес процессы предприятия, для этого перед началом аудита необходимо запросить определенную информацию о структуре, штатное расписание или перечень сотрудников и информацию о деятельности предприятия.

Структура и штатное расписание передается в графическом и текстовом виде, информация о деятельности получается в индивидуальном порядке, в зависимости от предприятия.

На основании этих данных строиться общее представление о предприятии:

- условно выделяются категории  бизнес-процессов;

- принимается организационная  структура.

Когда мы определились с планом проведения аудита или информационным листом, мы начинаем собирать информацию для проведения анализа организационной структуры и процессов предприятия.

Для этого необходимо:

- подготовить анкеты и  чек - листы, для проведения опроса  персонала и руководства предприятия;

- разработать графики  проведения опроса с указанием  подразделения и времени проведения  опроса персонала. Для получения  достоверных сведений необходимо  проводить опрос в 3 разрезах одновременно  по функциям, по подразделениям  и по категориям менеджмента. Таким образом, мы сразу можем  построить связи по каждой  категории менеджмента и уже  во время опроса устранить  несоответствия в распределении  функций и ответственности;

- установить объем групп  документации и записей, которые  необходимо проанализировать в  ходе проведения аудита. Анализу  подвергаются организационно распорядительные  документы, положения о подразделениях, инструкции персонала, бизнес - планы, процессы и специфические документы  по каждой категории менеджмента.

- по полученным данным  необходимо определить, укрупнено, основные и вспомогательные процессы, детализировать их по ходу  выполнения работ и построить  базовую конфигурацию процессов  выполняемых на предприятии.

Одновременно с построением процессной модели рекомендуется вести работы по определению объема необходимой организационно распорядительной и специфической документации, что обеспечивает более четкое определение взаимодействий и распределение ответственности за каждый этап процесса. В результате мы должны получить данные по организационной структуре предприятия с указанием:

- двойной подчиненности;

- дублирования функций;

- отсутствием ответственности;

- и других несоответствий.

Этап №3 Корректировка документации организационной структуры.

В состав проверяемых документов входят: положения об обособленных подразделениях, должностные инструкции, положения о финансовом и внутреннем служебном документообороте, производственная документация, нормативная документация, организационно - распорядительная документация. После проведения анализа организационной структуры и процессов, необходимо перестроить категории и пошаговые схемы процессов в соответствии с полученными данными. Как следствие необходимо откорректировать должностные инструкции персонала и указать на отсутствие документации регламентирующей выполнение операций в пошаговых схемах процессов, если аудит организационной структуры проводиться на предприятии с системой менеджмента качества, согласно стандарта ISO 9001 то анализу и корректировкам подвергается и документация системы менеджмента качества.

Составление отчета о проведении анализа организационной структуры.

Отчёт о проведенном аудите организационной структуры должен включать в себя:

- описание действующей  структуры;

- оценку соответствия  структуры целям и масштабу  организации;

- оценку степени соблюдения  установленных процедур управления  и контроля;

- оценку степени разграничения  полномочий и ответственности;

- стоимость такой структуры  в перспективе развития и возможность