Оценка и калькуляция как приемы бухгалтерского учета

 Функция координации позволяет  добиться согласованной и слаженной  работы участвующих в процессе  выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

 Функция мотивации оказывает  влияние на коллектив цеха  в форме побудительных мотивов  к эффективному труду, общественного  воздействия, коллективных и личных  поощрительных мер и т.д. Указанные  формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством.

 Функция контроля проявляется  в форме воздействия на коллектив  людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной  деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений.

 Функция регулирования непосредственно  смыкается с функциями координации  и контроля. В ходе производства  разработанные программы подвергаются воздействию со стороны внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения в процессе выполнения заданий. Функция регулирования воздействует на коллектив людей, занятых в производстве, посредством принятия оперативных мер по предотвращению и, если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно происходит координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства для поддержания его ритмичности.

 Функции контроля и регулирования в процессе управления производством выполняют роль гибких инструментов, с помощью которых ход производства непрерывно (в реальном масштабе времени для каждого производственного подразделения) вводится в строгие рамки, предусмотренные планом.

Система управления производством проявляет себя через определенные элементы. К ним относятся: процесс управления, цели системы, объект управления, субъект управления, контур управления и др.

 Производство продукции является  основным содержанием работы  предприятия. Управление этим процессом организуется в масштабе предприятия, в каждом из основных цехов. Содержательной и наиболее ответственной работой по управлению производством является планирование производства изделий, то есть формирование для цехов, участков производственных программ и создание необходимых условий для их выполнения. Эта работа в соответствии с установленными плановыми периодами регулярно повторяется, выполняется функциональными службами и линейными руководителями производственных подразделений.

 Управленческий персонал отделов (бюро) предприятия и цехов, участвуя  в этом процессе, осуществляет  регламентацию всей совокупности  указанных выше функций, форм  и методов управления, использует  необходимые рычаги воздействия  для поддержания устойчивости  производства и стимулирования работы коллектива каждого подразделения в целях выполнения программы и достижения наибольшей эффективности производства. Указанные процедуры (нематериальные элементы), рассматриваемые в единстве и взаимосвязи, представляют собой механизм, с помощью которого управленческий персонал воздействует на коллектив производственных цехов и предприятия в целом.

 Разработка производственных  программ и выполнение других  функций по управлению производством  основываются на использовании  управленческим персоналом информации целевого назначения о ходе производства, а также средств вычислительной техники для ее обработки. Здесь персонал, информация, вычислительная техника выступают как материальные элементы, используемые в процессе управления. Между этими элементами имеют место определенные связи и отношения управления. Во взаимосвязи с нематериальными элементами они образуют систему управления производством.

 Система управления производством  имеет свою структуру. Под структурой  управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

 Деятельность предприятия и  его подразделений должна направляться  и координироваться соответствующим руководителем или специальным органом. Чем глубже разделение труда на предприятии и, соответственно, больше видов деятельности и подразделений, тем сложнее оказывается вся структура органов управления, тем больше в ней уровней иерархии. Так, например, уже для двух объектов нужен общий управляющий орган, который более чем десятью объектами обычно руководить не в состоянии. Если на практике таких объектов больше, их приходится объединять в две группы, и тогда возникает потребность в координации деятельности с помощью нового управляющего органа, имеющего более высокий ранг, чем они. Структура становится двухуровневой.

 При дальнейшем расширении  масштабов деятельности предприятия соответствующим образом растет число уровней иерархии.

 Органы управления всегда  относятся к конкретным подразделениям  или их группам, поэтому их  структура должна совпадать с  общей организационной структурой  предприятия. Соответственно, правомерно выделять следующие организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

 Задача менеджера состоит  в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает  целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Конкретную организационную структуру управления предприятием определяют группы показателей, параметров, факторов и признаков.

Система управления производством проявляет себя через определенные элементы. К ним относятся: процесс управления, цели системы, объект управления, субъект управления, контур управления и др.

 Производство продукции является  основным содержанием работы  предприятия. Управление этим процессом  организуется в масштабе предприятия, в каждом из основных цехов. Содержательной и наиболее ответственной работой по управлению производством является планирование производства изделий, то есть формирование для цехов, участков производственных программ и создание необходимых условий для их выполнения. Эта работа в соответствии с установленными плановыми периодами регулярно повторяется, выполняется функциональными службами и линейными руководителями производственных подразделений.

 Управленческий персонал отделов (бюро) предприятия и цехов, участвуя  в этом процессе, осуществляет регламентацию всей совокупности указанных выше функций, форм и методов управления, использует необходимые рычаги воздействия для поддержания устойчивости производства и стимулирования работы коллектива каждого подразделения в целях выполнения программы и достижения наибольшей эффективности производства. Указанные процедуры (нематериальные элементы), рассматриваемые в единстве и взаимосвязи, представляют собой механизм, с помощью которого управленческий персонал воздействует на коллектив производственных цехов и предприятия в целом.

 Разработка производственных  программ и выполнение других  функций по управлению производством  основываются на использовании  управленческим персоналом информации  целевого назначения о ходе  производства, а также средств вычислительной техники для ее обработки. Здесь персонал, информация, вычислительная техника выступают как материальные элементы, используемые в процессе управления. Между этими элементами имеют место определенные связи и отношения управления. Во взаимосвязи с нематериальными элементами они образуют систему управления производством.

 Система управления производством  имеет свою структуру. Под структурой  управления предприятием понимается  упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

 Деятельность предприятия и  его подразделений должна направляться  и координироваться соответствующим  руководителем или специальным  органом. Чем глубже разделение труда на предприятии и, соответственно, больше видов деятельности и подразделений, тем сложнее оказывается вся структура органов управления, тем больше в ней уровней иерархии. Так, например, уже для двух объектов нужен общий управляющий орган, который более чем десятью объектами обычно руководить не в состоянии. Если на практике таких объектов больше, их приходится объединять в две группы, и тогда возникает потребность в координации деятельности с помощью нового управляющего органа, имеющего более высокий ранг, чем они. Структура становится двухуровневой.

 При дальнейшем расширении  масштабов деятельности предприятия  соответствующим образом растет  число уровней иерархии.

 Органы управления всегда  относятся к конкретным подразделениям  или их группам, поэтому их структура должна совпадать с общей организационной структурой предприятия. Соответственно, правомерно выделять следующие организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

 Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Конкретную организационную структуру управления предприятием определяют группы показателей, параметров, факторов и признаков.

Организация, прежде чем начать производство какого-либо изделия, определяет, какую прибыль она сможет получить. Прибыль организации зависит от цены продукции и затрат на ее производство.

 Цена продукции на рынке  есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнивается автоматически. Другое дело – затраты, формирующие себестоимость продукции. Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве.

 Основными направлениями снижения  себестоимости продукции являются  рост производительности труда  и экономия потребляемых ресурсов  на основе достижений научно-технического процесса. Важное значение имеет также управление процессом формирования себестоимости продукции, и прежде всего строгий учет производственных затрат и оперативный контроль за экономным и рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, усиление борьбы с бесхозяйственностью и расточительством.

 Основными задачами учета  затрат на производство являются:

- своевременное и правильное  отражение фактических затрат  производства в разрезе изделий  и структурных подразделений  по соответствующим статьям;

- предоставление информации для  оперативного контроля за использованием  производственных ресурсов в  сравнении с существующими нормами, нормативами и сметами;

- выявление резервов снижения  себестоимости продукции, предупреждение  непроизводительных расходов и потерь;

- определение результатов внутрипроизводственного  хозрасчета по структурным подразделениям  предприятия и др.

 Для осуществления этих задач  на предприятиях учет затрат  должен быть организован с  соблюдением следующих основных  принципов:

- согласованность показателей  учета затрат с плановыми показателями;

- включение всех затрат по  производству продукции отчетного  периода в ее себестоимость;

- группировка и отражение затрат  по производственным подразделениям, видам продукции, элементам и статьям расходов;

- согласованность объектов учета  затрат с объектами калькуляции;

- обеспечение раздельного отражения  производственных затрат в разрезе  действующих норм и по отклонениям  от них;

- расширение состава затрат, относимых  на себестоимость продукции по прямому признаку;

- максимальное приближение методологии  и организации учета затрат  к международным стандартам и  т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Учет хозяйственных  операций организации.

 

 

1. Баланс на 1.01.2002г.

Таблица 1

Баланс предприятия на 1.01.2002г., тыс. руб.

 

Актив	Код. стр.	На конец отчётного периода	Пассив	Код. стр.	На конец отчётного периода
1	2	4	1	2	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ			III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Нематериальные активы	110		Уставной капитал	410	500
Основные средства	120	134	Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	(           )
Незавершённое строительство	130		Добавочный капитал	420
Доходы вложения в материальные ценности	135		Резервный капитал	430
Долгосрочные финансовые вложения	140		в том числе:
Отложенные налоговые активы	145		резервы, образованные в соответствии  с законодательством	431
Прочие внеоборотные активы	150		резервы, образованные в соответствии  с учредительными документами	432
Итого по разделу I	190	134	Нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)	470	1
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ			Итого по разделу III	490	501
Запасы	210		IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
в том числе:			Займы и кредиты	510
сырьё, материалы и др. аналоговые  ценности	211	1	Отложенные налоговые обязательства	515
животные на выращивании и  откормке	212		Прочие долгосрочные обязательства	520
затраты в незавершённом производстве	213	3	Итого по разделу IV	590	0
готовая продукция и товары  для перепродажи	214		V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
товары отгруженные	215		Займы и кредиты	610
расходы будущих периодов	216		Кредиторская задолжность	620	21
прочие запасы и затраты	217		в том числе: поставщики и подрядчики	621	6
Налог на добавленную стоимость по приобретению ценностей	220		задолжность перед персоналом  организации	622	6
Дебеторская задолжность (платежы по которой ожидаются более чем через 12 месяцов после отчётной даты)	230		задолжность перед гос. внебуджетными  фондами	623	2
			задолжность по налогам и  сборам	624	6
в том числе: покупатели и заказчики	231		прочие кредиты	625
Дебеторская задолжность (платежы по которой ожидаются в течение 12 месяцов после отчётной даты)	240	1	Задолжность участникам (учредителям) по выплате доходов	630
			Доходы будущих периодов	640
в том числе: покупатели и заказчики	241		Резервы предстоящих расходов	650
Краткосрочные финансовые вложения	250		Прочие краткосрочные обязательства	660
Денежные средства	260	383	Итого по разделу V	690	21
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу II	290	388
БАЛАНС	300	522	БАЛАНС	700	522