Контрольная работа по управлению персоналом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное учреждение высшего профессионального  образования

«ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЗабГУ)

Заочный факультет

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Вариант № 9

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

ст.гр АУз-09

Кожевникова О.Ю.

 

Проверил:

Межлумян Н.С.

 

 

Чита 2014 

Содержание

1. Методы оценки персонала. Аттестация кадров…………………………….3
2. Организационная культура предприятия…………………………………...7
3. Раздел 12 (главы 50-55) ТК РФ……………………………………………..16
4. Ситуационная задача………………………………………………………..27

Список использованных источников...……………………………………......28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методы оценки персонала. Аттестация кадров

Управление персоналом состоит  в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки  зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать  его поведение, вознаграждении персонала  за его усилия.

Для того, чтобы успешно  развиваться, организация должна управлять  подбором, обучением, оценкой и вознаграждением  персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы  представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно  выделяют четыре такие системы, соответствующие  основным функциям управления человеческими  ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала  и вознаграждение персонала.

Методы оценки персонала

     1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность.  Их цель — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность. 55% опрошенных  используют тесты, некоторым образом  похожие на работу, которую кандидату  предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития  и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших  психических функций. Особенно  информативны при оценке уровня  способности к обучению.

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные  аспекты анализа: семейные отношения,  характер образования, физическое  развитие, главные потребности и  интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  отнесенность человека к определенному  типу. Оценивают скорее предрасположенность  человека к определенному типу  поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная  на сбор информации об опыте,  уровне знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить  внимание на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. При получении рекомендации  от частного лица следует обратить  внимание на статус данного  человека. Если рекомендацию профессионалу  представляет человек очень известный  в кругах специалистов, то данная  рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  отношение к чему-либо, установленному  компанией. 18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотический  тесты. Как правило, эти тесты  основываются на анализах мочи  и крови, что является частью  типового медицинского осмотра  при поступлении на работу. Ни  одна из опрошенных организаций  не использует для своих кандидатов  тестов на СПИД. 22% пользуются  некоторыми видами психоанализа  в целях выявления мастерства  кандидатов для возможной работы  в их организациях.

Аттестация кадров

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как  правило, от 3 до 5 лет.

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование – встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Аттестация сотрудников  включает следующие этапы:

- подготовку к проведению аттестации;

- принятие решений по результатам аттестации.

В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации:

- проведение аттестации;

-определяется число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

Аттестация руководителей  и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

На этапе непосредственной аттестации проводится:

- заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

- рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;

- заслушивание аттестуемых и их руководителей;

- высказываний приглашенных.

На последнем этапе  аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия.    При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационная культура предприятия

Термином «организационная культура» охватывается большая  область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня  культура фирмы стала фактором номер  один в деле обеспечения ее конкурентоспособности. И действительно, высокая организационная  культура позитивно влияет на все  стороны деятельности фирмы - обеспечивает требуемое качество товаров и  услуг; необходимый уровень деловых  контактов и формирует внешний  имидж организации. Достаточно взглянуть  на фасады зданий многих фирм, отделку  офисов - и сразу хочется поближе  познакомиться с ними; можно увидеть  красивую упаковку - и уже возникает  желание купить товар.

Социальная ответственность  и этика современной организации

Существуют две различные  точки зрения на то, как следует  вести себя организациям в отношении  с их общественной средой, чтобы  считаться социально ответственными. Согласно одной из них, организация  социально ответственна, когда максимально  увеличивает прибыль, не нарушая  законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация  должна преследовать только экономические  цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности  экономического характера обязана  учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой  активности на работников, потребителей и местные общины, в которых  проходит ее деятельность, а также  вносить определенный позитивный вклад  в решение социальных проблем в целом. Сторонники этой точки зрения считают также, что общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества. Рассмотрим более подробно эти точки зрения.

В начале XX века некоторые  руководители бизнеса выражали уверенность  в том, что корпорации обязаны  использовать свои ресурсы таким  образом, чтобы общество оказывалось  в выигрыше. Занимавшийся производством  стали Эндрю Карнеги, к примеру, вложил 350 млн. долл. в социальные программы  и построил более 2000 публичных библиотек. Джон Д. Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера. Первые акции такого рода заложили основы подхода, который до сих пор  является объектом споров. Согласно мнению профессора Ли Престона, концепции социальной роли бизнеса начали постепенно изменяться в 50-х гг. Именно в 50-х гг. появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге «Социальная ответственность бизнесмена» Х.Р.Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу.

Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает  определенный уровень добровольного  отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет  место по отношению к тому, что  лежит вне определяемых законом  или регулирующими органами требований или же сверх этих требований. Споры  о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности. Аргументы  в пользу социальной ответственности:

1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.

2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики.

3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.

4.Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением.

Аргументы против социальной ответственности:

1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским организациям.

2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен.

3. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях.