Элиминирование в анализе использования основных фондов организации

кратная модель, т. е. модель, представляющая собой отношение факторов, например:

,

где - Фв - фондовооруженность;

ОС - стоимость основных средств;

Ч - численность;

смешанная модель, т. е. модель, в которую факторы входят в различных комбинациях, например:

,

где Рт - реализация;

P - рентабельность;

ОС - стоимость основных средств;

Об - стоимость оборотных средств.

Жестко детерминированная модель, имеющая более двух факторов, называется многофакторной.

Основные методы детерминированного факторного анализа

Одним из важнейших методологических в АХД является определение величины влияния отдельных факторов на прирост результативных показателей. В детерминированном факторном анализе (ДФА) для этого используются следующие способы: выявления изолированного влияния факторов, цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц, пропорционального деления, интегральный, логарифмирования и др.

Первые три способа основываются на методе элиминирования. Элиминировать - значит устранить, отклонить, исключить воздействие всех факторов на величину результативного показателя, кроме одного. Этот метод исходит из того, что все факторы изменяются независимо друг от друга: сначала изменяется один, а все другие остаются без изменения, потом изменяются два, затем три и т. д., при неизменности остальных. Это позволяет определить влияние каждого фактора на величину исследуемого показателя в отдельности.

Дадим краткую характеристику наиболее распространенным способам.

1. Прием выявления изолированного влияния факторов.

Изменение результативного показателя под влиянием какого-либо фактора вычисляется по формуле:

.

Применяя этот метод к нашему примеру, получим следующее:

млн. руб.;

млн. руб.;

то есть объем валовой продукции повысился на 32000 млн. руб. за счет увеличения численности рабочих и на 40000 млн. руб. за счет повышения выработки.

Однако, если мы рассчитаем общий прирост валовой продукции, то он будет равен 80000 млн. руб., что больше суммы приростов за счет отдельных факторов:

млн. руб.

Таким образом, при использовании данного метода полное разложение не достигается, т. е. сумма влияний всех факторов не равна общему приросту результативного показателя. Этот метод позволяет только приблизительно оценить степень влияния факторов, но, с другой стороны, он является самым простым методом и не требует установления очередности изменения факторов.

2. Прием цепных подстановок.

.

Способ цепной подстановки является весьма простым и наглядным методом, наиболее универсальным из всех. Он используется для расчета влияния факторов во всех типах детерминированных факторных моделей: аддитивных, мультипликативных, кратных и смешанных. Этот способ позволяет определить влияние отдельных факторов на изменение величины результативного показателя путем постепенной замены базисной величины каждого факторного показателя в объеме результативного показателя на фактическую в отчетном периоде. С этой целью определяют ряд условных величин результативного показателя, которые учитывают изменение одного, затем двух, затем трех и т. д. факторов, допуская, что остальные не меняются. Сравнение величины результативного показателя до и после изменения уровня того или иного фактора позволяет определить воздействие конкретного фактора на прирост результативного показателя, исключив влияние остальных факторов. При использовании этого метода достигается полное разложение.

Прежде всего нужно отметить, что не существует и не может существовать единой методики определения этого порядка - существуют модели, в которых он может быть определен произвольно. Лишь для небольшого числа моделей можно использовать формализованные подходы. На практике эта проблема не имеет большого значения, поскольку в ретроспективном анализе важны тенденции и относительная значимость того или иного фактора, а не точные оценки их влияния.

Тем не менее для соблюдения более или менее единого подхода к определению порядка замены факторов в модели можно сформулировать общие принципы. Введем некоторые определения.

Признак, непосредственно относящийся к изучаемому явлению и характеризующий его количественную сторону, называется первичным или количественным. Эти признаки: а) абсолютные (объемные); б) их можно суммировать в пространстве и времени. В качестве примера можно привести объем реализации, численность, стоимость оборотных средств и т. д.

Признаки, относящиеся к изучаемому явлению не непосредственно, а через один или несколько других признаков и характеризующие качественную сторону изучаемого явления, называются вторичными или качественными. Эти признаки: а) относительные; б) их нельзя суммировать в пространстве и времени. Примерами могут служить фондовооруженность, рентабельность и др. В анализе выделяют вторичные факторы 1-го, 2-го и т. д. порядков, получаемые путем последовательной детализации.

Жестко детерминированная факторная модель называется полной, если результативный показатель количественный, и неполной, если результативный показатель качественный. В полной двухфакторной модели один фактор всегда количественный, второй - качественный. В этом случае замену факторов рекомендуют начинать с количественного показателя. Если же имеется несколько количественных и несколько качественных показателей, то сначала следует изменить величину факторов первого уровня подчинения, а потом более низкого. Таким образом, применение способа цепной подстановки требует знания взаимосвязи факторов, их соподчиненности, умения правильно их классифицировать и систематизировать.

Глава 2. Анализа финансового состояния организации ООО "СтройИнженер-Проект"

2.1 Краткая характеристика организации

 

Компания ООО «СтройИнженер-Проект» была организована в 2008 году и занимается проектированием, а также строительством зданий и помещений. Компания имеет 2 собственника. Оба собственника (физические лица) являются функциональными специалистами в указанной выше области деятельности. Один является архитектором, второй инженером. Организационно-правовая форма компании – общество с ограниченной ответственность. Участие обоих равное. Изначально еще до образования компании учредители долго совместно работали как руководители проектов и специалисты, с привлечением других дополнительных специалистов. В настоящее время численность и объемы компании значительно выросли, по сравнению с началом деятельности. В компании сейчас трудится более 300 человек.

В связи с увеличением объемов деятельности и численности персонала, руководители стали постепенно отходить от руководства функциональными подразделениями и больше заниматься административной и управленческой работой. Примерно полгода назад, были выделены отделы в компании, назначены руководители, и сформирована более понятная организационная структура. В настоящее время собственники фактически являются руководителями компании и принимают в управлении непосредственное участие. Структура управления выглядит следующим образом: Один из учредителей компании является Генеральным директором и занимается организационной и административной работой около 70% и руководством ключевыми проектами в качестве главного инженера около 30% времени, второй собственник является главным архитектором и имеет обратную пропорцию в организационной деятельности и как архитектор. В компании есть руководители основных отделов: инженерного, архитектурного, строительного, лаборатории, административного. Поскольку оба собственника работают совместно, то фактически создано орган коллективного управления, который решает все стратегические вопросы. Оперативное управление осуществляет Генеральный директор. В компании создан комитет из руководителей отделов, которые участвуют в выработке стратегии компании. Документирование решений собрания учредителей формальное, и фиксирует только необходимые с точки зрения законодательства решения. Вопросы стратегического управления принимаются единогласно 2 собственниками. Протоколируются только комитеты с участием руководителей отделов.

В компании на данный момент нет четкого и закрепленного разграничения функций управления, что часто мешает ее развитию. Разработка внутренних регламентов начинается и проходит довольно болезненно, в последнее время увеличилась текучка кадров, работавшие большое время в компании люди увольняются, не согласные с увеличением контроля, формальных действий и пр.

Основные направления деятельности компании:

- комплексное  проектирование жилых и общественных  зданий;

- обследование  зданий и сооружений;

- строительство  зданий и помещений;

- лабораторное  сопровождение строительства.

Проектные работы выполняются от архитектурной концепции до разработки рабочей документации для строительства объекта и осуществления авторского надзора.

Строительство ведется по новейшим технологиям, с широким применением средств автоматизации строительной деятельности.

Организация, имеет очень большой спектр разнородных заказчиков и, вследствие этого, разнородные объекты. Большая часть объектов являются незначительными по объему. С большинством заказчиков складываются хорошие дружеские отношения. Это имеет как свои плюсы так и минусы.

Проблемы с которым сталкивается предприятие:

1. Большое количество  объектов.

2. Сложности  с планированием загрузки.

3. Отсутствие  центра по каждому проекту.

На сегодняшний день приняты 2 модели развития компании, разработанные Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

На основании изложенного выше, мне кажется, что компания находится на второй стадии роста - рост через директивное управление (по Ларри Грейнеру).  На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля.

Если обратиться к модели Ицхака Адизеса, которая является фактически развитем модели Ларри Грейнера, то компания, находится в начале четвертого этапа Юность. Для него, характерно, что Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Теория Адизеса и Грейнера позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Очевидно, что дальнейшее будущее компании связано с утверждением жесткой организационной структуры, необходимостью делегирования полномочий, разделением функций управления функционального (руководство инженерам) и финансового, стратегического и прочее. Потребуется дальнейшая регламентация процессов, проходящих в компании и контроль. В дальнейшем, по видимому функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начнет проявлять свои минусы. На нижних уровнях будет не хватать свободы для быстрой реакции на изменения рынка. И компания изменившись, сможет перейти на следующий этап своего развития.

Таким образом, компания сейчас находится в стадии изменения, связанного со сменой стадий роста и необходимостью регламентировать деятельность. Проблемы корпоративного управления связаны с отсутствием разделениям функций управления. Компании требуется более широкое делегирование полномочий от собственников линейным менеджерам.

Организационная структура ООО «СтройИнженер-Проект» представлена на рис.2.1.

Рис.2.1. Организационная структура ООО «СтройИнженер-Проект»

Приоритетным направлением деятельности ООО "СтройИнженер-Проект" является производство работ по строительству и реконструкции зданий производственного и жилого назначения. В структуре работ из года в год повышается доля высокотехнологичных работ в общем объеме работ.

Для достижения высоких результатов производственной деятельности ООО "СтройИнженер-Проект" стремится использовать новые технологии и современные научные разработки. Решаются проблемы охраны окружающей среды.

В условиях жесткой конкуренции и резко повышающихся цен на строительные материалы большое значение приобретает внедрение научно-обоснованных ресурсосберегающих технологий и импортозаменяющих материалов, что способно значительно уменьшить стоимость материала и сделать его конкурентоспособным на рынке строительных работ.

2.2 Анализ финансового состояния организации

2.2.1 Анализ состава, структуры и динамики активов организации

Основной официальный документ, используемый для анализа финансового состояния предприятия, является бухгалтерский баланс. Баланс позволяет получить основную информацию, необходимую для внешнего анализа. Внутренний анализ требует расшифровки многих показателей баланса.

Для оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия необходимо уметь читать баланс и хорошо владеть методикой его анализа. Уметь читать баланс - это значит знать содержание каждой его статьи, способы ее оценки и взаимосвязь с другими статьями баланса, характер возможных изменений по каждой статье и их влияние на финансовое положение предприятия, его платежеспособность.

Проанализируем состав и структуру активов ООО "СтройИнженер-Проект".

Таблица 1. Анализ состава, структуры и динамики активов организации

№ п/п	Разделы, группы статей баланса	На начало отчетного года		На конец отчетного периода		Изменение за отчетный период, ±
		т.р.	в % к общему итогу баланса	т.р.	в % к общему итогу баланса	т.р.	в % к соответствующей статье на начало года	в % к итогу баланса на начало года
1	Внеоборотные активы	340	15,0	2852	24,5	2512	838,8	137,7
1.1	Из них: Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-	-
1.2	Основные средства	332	14,7	2834	24,3	2502	853,6	137,1
1.3	Незавершенное строительство	-	-	-	-	-	-	-
1.4	Доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-	-	-	-
1.5	Долгосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-	-
1.6	Отложенные налоговые активы	-	-	-	-	-	-	-
1.7	Прочие внеоборотные активы	8	0,4	18	0,2	10	225,0	0,5
2	Оборотные активы	1925	85,0	8804	75,5	6879	457,4	376,9
2.1	Из них: Запасы	76       2	33,6	5613	48,2	48   51	736,6	265,8
2.2	НДС	147	6,5	654	5,6	507	444,9	27,8
2.3	Дебиторская задолженность долгосрочная	-	-	-	-	-	-	-
2.4	Дебиторская задолженность краткосрочная	85	3,8	437	3,7	352	514,1	19,3
2.5	Краткосрочные финансовые вложения	95	4,2	95	0,8	0	100,0	0,0
2.6	Денежные средства	836	36,9	2005	17,2	1169	239,8	64,1
2.7	Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-	-
3	Всего активов  (Итог баланса)	2265	100,0	11656	100,0	9391	514,6	514,6
3.1	В т.ч. Задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал	-	-	-	-	-	-	-
4	Итого реальных активов (стр.3-стр.3.1)	2265	100,0	11656	100,0	9391	514,6	514,6