Финансовый контроль на предприятиии и направления его совершенствования

Основные задачи маркетингового подразделения:

- организация  сбора, обработка, систематизация  и анализ данных по основным  конъюнктурообразующим факторам  реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации. Имеется в виду общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамика, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка);

- наблюдение  за деятельностью основных конкурентов  и составление заключений об их возможной политике на рынке;

- определение  новых рынков сбыта и круга  потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;

- анализ перемен  в специфике требований больших  контингентов потребителей;

- расчет реальной  емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

- определение  доли организации на наиболее  важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

- прогнозирование  тенденций научно-технического прогресса,  конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий;

- разработка  на основе комплексного аналитического  обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов краткосрочных (1 - 2 года), среднесрочных (3 - 5 лет) и долгосрочных (5 - 10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

В функции руководителя маркетингового подразделения должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогноза их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках (в том числе на новых), разработки конкурентной стратегии для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) он организует разработку проектов планов продаж продукции организации.

Общая методика, целесообразная для применения экономическим  бюро отдела сбыта ОАО «ГХЗ» при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:

1) на основе  выявленных тенденций изменений  объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ (программных технологий) составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж;

2) контрольное  сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов;

3) контрольное  сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точке продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).

Проекты планов продаж, составленных экономическим  бюро, должны быть проконтролированы  руководителями отделов сбыта и  маркетинга и прокорректированы  на программы реализации новых и  модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта проекты годовых и квартальных планов продаж должен согласовать с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж - с заместителем директора по коммерческим вопросам, начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).

После этого  проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж - начальником отдела сбыта).

При составлении  планов продаж следует проконтролировать  их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

6. Совершенствование  контроля выполнения планов сбыта.  Процедуры оперативного контроля  выполнения планов сбыта (планов  продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры, принимает решения относительно виновников нарушений.

7. Меры по  предотвращению несанкционированного  доступа к активам и файлам. Следующие меры препятствуют  несанкционированному доступу к  активам и файлам:

1. Организация  контроля за несанкционированным  проникновением в помещения - охрана, пропускной режим, сигнализация, технические средства наблюдения  и т.д.

2. Организация  контроля за несанкционированным  доступом к компьютерной и некомпьютерной информационной базе - система компьютерных паролей, инициирование изменений в файлах, сейфах, мероприятия по блокированию несанкционированного получения информации с помощью технических средств (защита от наблюдения и фотографирования, подслушивания, перехвата) и т.д.

3. Организация  системы контроля и допуска  сотрудников к ознакомлению и работе с документами и бездокументарными носителями информации конфиденциального характера (с целью исключения возможности ознакомления со сведениями, не относящимися к выполняемой ими работе, и разглашения коммерческой тайны организации). Такая система должна включать: схему выдачи разрешений на доступ сотрудников к сведениям, составляющим коммерческую тайну; оформление обязательств о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну; формальное установление порядка работы с документами с грифом "КТ" (коммерческая тайна); контроль и ведение досье на сотрудников, допущенных к работе с документами и материалами, составляющими коммерческую тайну; учет и анализ нарушений режима работы с документами, содержащими коммерческую тайну, а также различного рода попыток несанкционированного доступа к конфиденциальным документам традиционного и автоматизированного исполнения (базы данных и др.).

4. Установление  лимитов полномочий при заказе  товаров (работ, услуг). Решения по заказам, превышающим установленный уровень, должны приниматься на совете директоров (правлении) либо на собрании (оперативном совещании) управленческих работников верхнего звена (заместителей директора по экономическим, коммерческим, финансовым, производственным вопросам и др.). По крупным сделкам решения необходимо принимать на общем собрании собственников.

5. Внедрение  новых информационных технологий  в учетную контрольную деятельность. Крупным организациям корпоративного типа (то есть с множеством относительно самостоятельных подразделений) и ОАО «ГХЗ», имеющим достаточно устойчивую организационную и финансовую структуру с резервами роста, налаженными процессами снабжения и сбыта, целесообразно поэтапно переходить на новые качественные программные технологии, в том числе полнофункциональные, реализованные на основе единого информационного пространства. Это позволит:

- устранить  проблемы несогласованности загрузки  мощностей и заказов клиентов;

- повысить производительность  контрольной деятельности работников;

- обеспечить  режим управления организацией  в реальном масштабе времени  (что даст общесистемный эффект  управления организацией);

- обеспечить  эффективное и согласованное  взаимодействие между подразделениями, исключающее дублирование информации;

- исключить  проникновение ошибочной информации  при подготовке и вводе данных  в компьютерную систему ручным  способом ("узкое место" традиционных  технологий);

- исключить  производственный брак (например, контроль  качества с помощью технологии  штрихового кодирования обрабатываемых  узлов и деталей);

- по каналам  связи оперативно контролировать  движение грузов на всех участках  маршрута (технологии "безбумажного" информационного отслеживания материальных потоков).

Использование автоматизированных систем учета (АСУ) для подготовки управленческих маркетинговых решений (позициирование товара на рынке, выбор эффективных методов рекламы, управление товарно-материальными запасами, выбор поставщиков и покупателей, ценовая и ассортиментная политика, составление прогнозов продаж в количественном и суммовом выражении с учетом существующих условий, конкурентоспособность продукции и т.д.) позволит реально интегрировать маркетинг в систему управления организацией. Качество внедряемых АСУ должно быть достаточно высоким, чтобы исключить ошибки в аппаратных или программных средствах, которые могут привести к неправильной обработке всех идентичных операций при одинаковых условиях.

6. Документальное подтверждение выполнения контрольной работы. Должностные лица должны регулярно делать отчеты в письменной форме и за своей подписью представлять их в координационный центр. Лицо, проверяющее данные отчеты, также должно ставить свою подпись, свидетельствующую о том, что они проверены. Выполнение этого правила позволяет координировать и контролировать работу звеньев системы внутреннего контроля.

7. Перераспределение  обязанностей между внутренними  контролерами (ревизорами, внутренними  аудиторами, бухгалтерами). Во избежание злоупотреблений и для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически перераспределять обязанности работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к соответственным видам работ: например, ежегодно перераспределять сотрудников бухгалтерии по эквивалентным с точки зрения оплаты труда (данное условие необязательно) участкам учета.

8. Всесторонний  контроль. Управление организацией  ОАО «ГХЗ» и ее развитие при наличии необходимых для этого ресурсов невозможно без эффективного всестороннего контроля над всеми ее звеньями. При планировании контрольных мероприятий необходимо всесторонне рассматривать экономический, юридический, научно-технический, производственно-коммерческий и социальный блоки.

9. Понимание взаимосвязи объектов контроля. Если в процессе контроля объекта выявлены отклонения, превышающие допустимый уровень, целесообразно подвергнуть контрольным процедурам объекты, непосредственно связанные с "проблемным". Такой подход позволяет установить причины отклонений и предотвратить их повторное появление. Любые отклонения на основании объективных причинно-следственных связей всегда обусловлены другими.

10. Приоритет  предварительного контроля. Необходимо  усиливать превентивное начало в контроле, чтобы предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние (действие) управляемого объекта. Это позволит исключить возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние. Например, контроль на предмет соответствия различных вариантов сбытовой политики (по всем ее элементам) внутренним и внешним условиям функционирования организации предупреждает ухудшение ее положения на конкурентном рынке и позволяет наметить новые перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности.

В заключение следует  отметить, что в целях совершенствования  и повышения эффективности системы финансового контроля целесообразно сочетать жесткие (привязанные к конкретным плановым периодам) и гибкие (не привязанные к определенным срокам действия и меняющиеся достаточно произвольно по мере изменений внутренних и внешних условий функционирования организации) системы планирования деятельности организации. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку стратегических и годовых планов. При таком сочетании долгосрочные планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности, а краткосрочные конкретизируют эти цели.

Имея четкие базовые ориентиры, можно вносить  предложения по корректировке как долгосрочных, так и краткосрочных планов. В целом это позволяет повысить эффективность направляющего контроля и снизить вероятность возникновения дорогостоящих последствий из-за ошибок, вызванных неудачным прогнозированием продаж, планированием ассортимента, некачественной информацией при планировании и т.д.

3.2 Повышение  эффективности системы финансового  контроля в ОАО «ГХЗ»

В работе рассматривается  методика анализа и контроля основных результатов работы предприятия, построенная на сопоставлении фактических и нормативных значений базовых показателей эффективности его производственной деятельности за отчетный и предшествующий периоды календарного времени. Приведен пример применения такой системы.