Психологические аспекты лояльности персонала

 

 

 

 

         2.3  Нормативная лояльность

 

Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана  с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя и озабочены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они уволятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.

 

Описывая нормативный  вид лояльности, или приверженности, ученые не дают сведений о том, насколько  продуктивны работники, имеющие  такую лояльность. Остается также  открытым вопрос о том, есть ли необходимость  формировать подобную лояльность у работников и каким образом это делать.

 

Российский психолог Константин Харский [3] высказал мнение, что такая классификация не является исчерпывающей. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой работник остается преданным компании на протяжении некоторого времени. Перечень таких мотивов может быть гораздо шире.

 

Типология лояльности работников, которую предложил К. Харский, более системна и достаточно практична. В основу выделения типов лояльности он положил два критерия: локус контроля личности и время.

 

Локус контроля, или уровень  субъективного контроля, рассматривается  в психологии как характеристика того, где человек усматривает (где  локализуется) источник его активности: во внешних факторах или внутри личности. Люди различаются по тому, как и  где они локализуют контроль над  значительными для себя событиями. Возможны два полярных типа такой  локализации: экстернальный и интернальный. В первом случае человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом действия внешних сил — случая, других людей и т. д. Во втором — человек интерпретирует значимые события как результат своей собственной деятельности. Для оценки уровня локуса контроля человека можно использовать тест «Уровень субъективного контроля» (УСК) [4].

 

Поскольку лояльность, преданность  не являются чем-то застывшим и динамично  изменяются, то вторым критерием является время. Этот критерий особенно важен, когда  решаются задачи прогнозирования лояльности работников.  

Глава 3 : Лояльность персонала, как социально – психологическая установка

 

В связи с большим интересом  к проблеме лояльности персонала, высказываемым  руководителями различных предприятий как в Санкт-Петербурге, так и за его пределами, была проведена работа по уточнению понятия "лояльность персонала" с целью разработки в дальнейшем методики по ее определению.

 

Результатом изучения литературы по данному вопросу стало выделение  двух основных взглядов на лояльность персонала. Один взгляд, более характерный  для служб безопасности предприятий, позволяет говорить о сотруднике скорее как о нелояльном. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентеизма, пьянства и т.д. При этом человек рассматривается как ресурс и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе). Существует другой взгляд, с нашей точки зрения, более психологический или гуманистический. Рассматривая лояльного сотрудника с этой стороны, можно говорить о его идентификации с организацией (фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней и т.д.

 

Несмотря на разнообразие взглядов на лояльность, единого и  более или менее полного определения  лояльности обнаружить не удалось. В  связи с этим встал вопрос о  том, что же имеют в виду представители  предприятий, говоря о лояльности персонала. Было проведено анкетирование сотрудников  и руководителей коммерческих предприятий, в котором приняли участие 30 человек, из них 60% составили рядовые сотрудники, 33,3% руководители среднего звена и 6,7% руководители высшего звена. Ответы респондентов были подвергнуты процедуре  контент-анализа, результатом которого стало выделение трех основных категорий, условно обозначенных как:

 

- расположенность 

 

- осознанные действия  в интересах компании 

 

- соблюдение норм, правил, обязательств.

 

Выделенные категории  составили в сумме 67,14% от понятия "лояльность персонала", что дает основание для использования  их в качестве базовых при его  определении.

 

С другой стороны, выделенные категории представляют собой три  составляющих: эмоциональную, когнитивную  и поведенческую. Оставшиеся 32,86% категорий также можно отнести к этим составляющим. Это дает основание для рассмотрения лояльности персонала как социально-психологической установки.

 

Таким образом, на основании  полученных данных было предложено следующее  определение лояльности персонала:

 

Лояльность персонала - это  доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и  в интересах компании, а также  соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении  компании, руководства, сотрудников  и иных субъектов взаимодействия.

 

Для проверки точности составленного  определения было проведено экспериментальное  исследование в одной из консалтинговых фирм Санкт-Петербурга. Изучение лояльности персонала и его составляющих проводилось с помощью процедуры  экспертной оценки. В результате обработки  полученных данных были выявлены устойчивые корреляционные связи между лояльностью  персонала и категориями, вошедшими  в ее определение с доверительной  вероятностью не ниже 0,99.

 

Таким образом, можно говорить об эмпирическом подтверждении выдвинутого  определения, а также о корректности рассмотрения лояльности персонала  как социально-психологической установки.

 

Первоочередной задачей  дальнейших исследований является создание методики, которая позволила бы оценить  уровень лояльности персонала в  организации в целом, а также  уровень лояльности отдельных сотрудников. Особо стоит вопрос об оценке потенциальной  лояльности при приеме на работу. Интересным представляется исследование культуральных особенностей в отношении лояльности. И, конечно, необходима разработка комплекса мер по ее повышению. 

 

 

3.1 Уровни лояльности

 

Лояльность можно определить как «привязанность» сотрудника к компании, обусловливающая вероятность  того, что он не станет менять место  работы при появлении альтернативных предложений. Лояльность имеет разные уровни, которые условно можно  отнести к рациональной, эмоциональной  и духовной сферам, – удовлетворенность, вовлеченность и приверженность Они и определяют ее эффект.

 

Сотрудник удовлетворен, когда  компания выполняет свои обязательства  перед ним: вовремя и в должном  объеме выплачивает вознаграждение, обеспечивает всем необходимым для  работы, применяет «справедливую», по его мнению, систему мотивации, правильно использует его компетенции. Повышение удовлетворенности обеспечивает снижение текучести персонала, однако практически не дает других, гораздо  более интересных с точки зрения бизнеса, эффектов.

 

Вовлеченность – второй компонент лояльности. Он гораздо  сильнее затрагивает эмоции и  определяет то, насколько сотрудник  считает компанию «своей», разделяет  ее цели, видит возможности своего развития вместе с ней. По данным Gallup, вовлеченные сотрудники приносят в среднем на 12% больше прибыли, чем те, которые таковыми не являются, совершают на 27% меньше прогулов, в два раза реже воруют. Количество аварий на производстве у них ниже на 62%. Кроме того, увольнений среди вовлеченных гораздо меньше, чем среди просто удовлетворенных. И это дает ощутимый эффект. Известно, например, что в гостиничном бизнесе повышение вовлеченности сотрудников на 5% в текущем квартале приводит к увеличению лояльности клиентов и, как следствие, к росту прибыли на 18% уже в следующем квартале.

 

Наконец, третья составляющая лояльности – приверженность –  характеризует преданность персонала  тому делу, которым занимается компания. Это глубокая вера в актуальность предназначения организации, смысла ее существования, разделение ее ценностей.

 

Как отличить вовлеченность  и приверженность от удовлетворенности? Спросите себя: сколько раз за последний  месяц сотрудники, к примеру, предлагали новые варианты сокращения затрат или  просто засиживались на работе допоздна, обсуждая внезапно пришедшую в голову идею новой упаковки? Когда последний  раз вы видели блеск в их глазах? Если давно – ваши сотрудники, может  быть, и удовлетворены, но не более  того.

 

Приверженные работники  становятся «адвокатами» компании. У  них возрастает ответственность  за результаты своего труда, появляется инициатива. И это влечет принципиально новый эффект – «заражение верой». Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, а они затем рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

 

Статистически доказано, что  динамика развития сервисных бизнесов на конкурентных рынках напрямую связана  с величиной показателя NPS (Net Promoter Score), который определяет готовность клиентов рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, а NPS, в свою очередь, зависит от внутренней лояльности – степени вовлеченности сотрудников.

 

Успешные в длительной перспективе бренды всегда имеют  высокий NPS. Классический пример – горничные отелей Диснейленда, которые никогда не станут ворчать на посетителей или запирать дверь на швабру, чтобы убраться. Потому что искренне верят, что они, как и вся компания, служат великой миссии – делать людей счастливыми. Они думают о клиентах сердцем. Чтобы те, скажем, придя вечером в свой номер, могли обнаружить там стакан теплого молока с печеньем для уставшего за день ребенка, который уже не в силах идти на ужин. Вера – это самый высокий уровень лояльности.

 

 

 

 

 

 

3.2 Структура лояльности

 

В последние годы в мире было разработано большое количество инструментов измерения лояльности. К ним, в частности, относятся  методики Gallup Q12, опросники Hеwitt Assosiation и других западных компаний. Анализ полученных с их помощью результатов в российских организациях позволил выявить 5 основных факторов (см. рис. 2), влияющих на лояльность персонала (перечислены в порядке повышения степени влияния):

1. Базовые нужды. 

2. Эмоциональная поддержка. 

3. Понимание целей. 

4. Возможность роста. 

5. Приверженность

Фактор «базовые нужды» отражает уровень обеспеченности сотрудника необходимыми материалами и оборудованием, определенность обязанностей, а также  удовлетворенность тем вознаграждением, которое он получает за свою работу. Когда значение этого фактора  уменьшается, имеет смысл проанализировать, насколько правильно составлены должностные инструкции сотрудников, понимают ли они, каких результатов от них ждут, какова эффективность применяемой системы мотивации.

Второй фактор – «эмоциональная поддержка», показывает, насколько  работник эмоционально удовлетворен взаимодействием  с непосредственным руководителем  и коллегами. Значение этого фактора  зависит от того, чувствует ли человек  заботу о себе, получает ли признание  со стороны начальника и помощь, когда стремится проявить себя в  чем-либо. Эмоциональная поддержка  – это способность руководителя и сотрудников уважительно относиться друг к другу, умение слушать и  слышать, признавать право другого  на собственное мнение, возможно, отличное от мнения остальных.

Низкие значения данного  показателя, как правило, вызваны  недостаточным уровнем развития менеджерских компетенций и авторитарным стилем управления. При этом качество передачи информации резко снижается, т.к. преобладает поток распоряжений «сверху вниз» в ущерб потоку предложений «снизу вверх», т.е. ухудшается обратная связь.

К мерам по повышению значения фактора «эмоциональная поддержка» относится обучение руководителей  лидерству и навыкам управленческой коммуникации, а также проведение встреч с сотрудниками разных уровней  для получения обратной связи, предоставления возможности высказаться о существующих проблемах и вероятных путях  их решения. Такие встречи очень  полезны для построения единого  «пространства задач» организации, которое может стать основой  для интенсивного развития с помощью  технологий типа Action Learning («обучение действием»).