Технологии адаптации новых сотрудников

Возможные варианты secondment:

Сотрудника  одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение  с возможностью побывать в этом подразделении  на всевозможных должностях. Это связано  еще с одной отличительной  особенностью secondment – человека могут  использовать где и как угодно в рамках того подразделения или  компании, в которые он направлен.

Руководители  организации «командируется» в  другие государственные структуры  – осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов.

Средний менеджмент направляется в общественные организации – школы, вузы, добровольные организации – осваивать управление проектами, потому что именно эти  учреждения являются носителями передовых  навыков в этой области.

В результате применения «secondment» стороны получают следующие преимущества:

Сотрудник:

– получает возможность личного развития;

– приобретает  разнообразный опыт работы в проектах;

– повышает свою адаптивность к изменениям, работая  в разных организационных средах;

– приобретает  новые навыки и опыт решения нестандартных  для себя задач.

«Отдающая сторона»:

– получает сотрудников с улучшенными навыками;

– укрепляет  командную работу и взаимодействие между структурными подразделениями;

– улучшает мотивацию персонала;

– развивает  сеть контактов;

– строит репутацию хорошего работодателя.

«Принимающая» сторона:

– получает бесплатные ресурсы для своих  проектов и сотрудника, которому можно  поручить практически любую работу.

 

2.2 Система адаптации

 

Процесс адаптации носит индивидуальный характер и не возможно применение одних и тех же методик абсолютно ко всем работникам.

Кроме этого каждый руководитель подходит к процессам адаптации своих  сотрудников по-своему, в силу опять  же своих взглядов, привычек, понятий  и т.д. Но можно выделить несколько  моментов, на которые можно обратить внимание и предусмотреть в кадровой деятельности.

В своем  учебном пособии Е.В. Маслов отводит  отдельный подраздел управлению адаптацией работников. В этом подразделе он подчеркивает «Управление процессом  адаптации — это активное воздействие  на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий  и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим  ущербом как для производства, так и для работников, а его  возможность доказана опытом отечественных  и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как  субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации  процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого  рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия» [14, стр. 78].

Кто же должен заниматься проблемами адаптации в  организации?

В одних  организациях этот процесс отдается на откуп отделам кадров или службам  персонала. В других – ложится  на плечи непосредственного руководителя новичка. Где-то на проблему адаптации  вообще не обращают внимание. Но на самом  деле проблема адаптации должна решаться комплексно. Предполагается, что в  организациях стоит специально создавать  «Службы адаптации работников». В таких службах, безусловно, нуждаются  предприятия с большим трудовым коллективом или те, в которых  на конечном этапе формирования подразделения  будет играть огромное значение фактор психологической совместимости  партнеров. Но в организациях с небольшим  количеством работников создание отдельной  службы может быть не только накладным, но и малоэффективным. В этом случае вопросы адаптации должны включаться в обязанности руководителей  разного звена. Этот руководитель должен изначально понимать, что перед ним  находится не бесчувственный робот, а очень чувствительный объект, со всеми его радостями и переживаниями, и требующий к себе не формального, а вполне даже конкретного внимания. Даже если по должности менеджер обязан контролировать технологию производства, он не сможет ни запустить процесс, ни остановить его без того, чтобы  так или иначе не повлиять на тех  людей, которые ему подчинены. Поэтому  очень опасным заблуждением для  руководителя была бы недооценка человеческого  фактора на производстве и невнимание к психологическим и социологическим  методам работы.

Что же может поспособствовать ускорению  в процессе адаптации, и привести к росту производительности труда  и, в конечном счете, повышению вероятности  того, что новичок останется в  фирме? Какие мероприятия и действия можно применить для достижения вышеперечисленных целей?

Нужно помочь новому сотруднику понять общую картину.

Познакомить его с целями работы подразделения, куда он попал, фирмы в целом и  объяснить, каков должен быть его  личный вклад в достижение общего результата.

Рассказать  ему о корпоративной культуре, сформулировать миссию фирмы и объяснить  принятые корпоративные ценности.

Ознакомить  его со структурой организации и  по возможности дать ему копию  схемы организационной структуры.

Ознакомить  с формами или документами, в  которых изложены принципы системы  оценки результатов работы сотрудников  и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как  его будут оценивать и за что  вознаграждать.

Постараться сделать нового сотрудника частью команды.

Первый день новичка имеет очень важное значение. Поэтому стоит убедиться в том, что непосредственный руководитель встретил нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представил всем членам команды. Желательно спланировать время для беседы «с глазу на глаз» новичка с его непосредственным руководителем.

Продумать план «появления на публике», чтобы  познакомить нового сотрудника с  лучшими менеджерами, работниками  и клиентами.

Если  имеется такая возможность, то можно  создать на корпоративном веб-сайте  страничку с фотографиями всех членов команды (или разместить фотографии на доске объявлений), чтобы новичку  было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается и работает.

В ходе встречи  «с глазу на глаз» желательно выяснить, с кем из ключевых сотрудников  новичок хотел бы встретиться  в течение первой недели, и спланировать эти встречи.

Организовать  ряд своих встреч один на один с  новым сотрудником, чтобы выявить  причины его возможных разочарований  и проблемы еще до того, как они  выйдут из-под контроля.

Разработка целей и планов для нового сотрудника.

В первый день его работы стоит объяснить  новому сотруднику, что он разделяет  со своим непосредственным руководителем  определенную ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала нужно  установить двустороннее общение. Можно  предложить новому сотруднику регулярно  делиться с менеджером своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить «просто хорошую работу» в  «работу его мечты».

При определенных обстоятельствах стоит разработать  индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые  навыки и был в курсе всех нововведений. Продуктивным может быть предоставление ему возможности изучения опыта  работы лучших сотрудников. Для более  быстрого вхождения в «курс» можно  использовать «временные назначения». Но этот метод можно применять, когда  новичок уже немного освоился и есть уверенность, что освоение новых обязанностей не пойдет во вред основной деятельности. Важно понимать, что необходимое для выполнения новой работы обучение организовано своевременно.

Наиболее  успешным шагом в положительной  адаптации является прикрепление к  новичку как минимум одного временного наставника (предпочтительнее - из числа  лучших сотрудников).

Успешному ходу адаптации может  поспособствовать так называемый метод  «конкурентной разведки», когда в личных беседах с новичком  можно расспросить его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Что из этого опыта стоило бы применить здесь. В конце первой рабочей недели можно попросить его ответить на вопросы анкеты (если такая разработана) для определения уровня его удовлетворенности своей деятельностью.

При разработке программы системы адаптации на предприятии можно учесть вопросы сотрудников и ответы на них (если велся их учет). Для этого можно собрать связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них, побеседовать с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками. Можно так же создать на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много «бессмысленных» или наивных, глупых вопросов. В этом случае будет предусмотрена возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы.

Так же одним из элементов, входящих в систему адаптации может быть организация «праздника», целью которого является показать новичку, что ему рады. Следует обдумать использование одного или нескольких «поводов для праздника», чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника. При выполнении данного элемента можно организовать небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом, на которой выдать новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.

Прежде  чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его  визитные карточки, чтобы подчеркнуть  его важность и показать, что он принял правильное решение — работать в вашей фирме. Можно так же разместить на корпоративном веб-сайте  приветственное сообщение.

Кроме того, новичок склонен воспринимать воздействие, которое «на законных основаниях»  оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать  форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы  общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации.

Неплохим  ходом для успешной адаптации  может стать своевременное оформление для нового сотрудника его именных  визиток. Тем самым ему как-бы показывается, как на него рассчитывают, и какое значение ему придают.

Думаю, что  определенную положительную роль в  процессе адаптации новичка может  сыграть и подготовка коллектива (отдела) к тому, что к ним в  скором времени присоединится еще  один человек для оптимизации  трудовых процессов и снятия с  них определенной нагрузки. Важно, чтобы  люди понимали, что новичок приходит не «подсиживать» кого-то из них, а  для облегчения их деятельности. Такие  действия могут помочь создать атмосферу  изначальной доброжелательности со стороны коллектива по отношению  к новичку. Дальше, конечно важно, чтобы новичок воспользовался всеми  предоставленными ему возможностями, чтобы не возникло ощущения разочарования.

Вообще, как ранее уже отмечалось, невозможно создать систему адаптации абсолютно  подходящую «на все случаи жизни». Поэтому даже уже разработанные  и успешно применяемые, такие  системы со временем необходимо совершенствовать. Сама жизнь будет вносить свои коррективы.

Для того, чтобы такие изменения  вносились не спонтанно, а носили достаточно организованный характер можно  регулярно - в конце первого, третьего и шестого месяцев - проводить  опросы новых сотрудников для  выяснения удовлетворенности ими  своей работой. Такие опросы помогут  выявить определенные проблемы и  причины каких-либо разочарований. Можно предложить новым сотрудникам  изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации  и работу нового подразделения (новички  часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Разработка опросников (вариант такого опросника в Приложении 1. (Джон Салливэн (Dr. John Sullivan)) может стать хорошим подспорьем при совершенствовании системы адаптации на предприятии. Важно, чтобы вопросы в этих опросниках были открытыми, то есть не предполагали выбор или оценку готовых вариантов ответов. Потому, что важно именно содержание ответов. Можно модифицировать опросник для собственных целей, но предложенный формат достаточно универсален и подходит, на мой взгляд, во многих ситуациях.

Одним из важнейших условий успешного  «вливания» в организацию нового сотрудника является проявление заботы к нему. 

 

Принимая  в организацию нового сотрудника желательно понимать некоторые нюансы, относящиеся, на мой взгляд, к психологическим  аспектам, и постараться не допустить  определенных ошибок. А именно:

не «бросать»  новичка одного. Не стоит рассчитывать на то, что познакомиться со всеми  сотрудниками и вписаться в коллектив - это его личная обязанность. Ведь не все люди абсолютно коммуникабельны. Наоборот человек может быть и  замкнутым или закрытым, особенно на начальном этапе знакомства;

нужно дать время на адаптацию. Не следует требовать  от сотрудника слишком многого и  немедленно. У каждого человека свое представление о течении времени;

излишняя  критика – не желательна. Прежде чем начать критиковать, нужно понять степень восприимчивости индивида к критике. Есть люди, обладающие такой  высокой степенью самокритики, что  дополнительная критика ими уже  не воспринимается и не достигает  необходимой цели. В этом случае наоборот следует найти слова  поддержки или понимания;

не нужно  ограничивать нового сотрудника только чтением инструкций и руководств, желательно включить его в живое, заинтересованное общение с коллегами.