Существует ли алгоритм управления результативностью бизнеса

Существует ли алгоритм управления результативностью  бизнеса?

Автор статьи: Игорь Владимирович Бондаренко, 
основатель компании «Прогрессивный менеджмент» 
Журнал "Новости менеджмента" №6, 2010 г

Однажды, на встрече с собственником  производственного предприятия  мне был задан вопрос: «Что делать, если между намеченной стратегией и  реальными процессами в компании существует разрыв?»

Я задаю уточняющий вопрос: «А что  же Вас не устраивает – само наличие разрыва между стратегией и процессами или какой-то негативный результат, вызванный этим разрывом?». Выясняется, что причиной неудовлетворённости является негативный результат деятельности предприятия. Следующий вопрос: «А почему Вы решили, что причиной этого негативного результата является именно вышеупомянутый разрыв? Что вы подразумеваете под стратегией?»

В результате последующего общения  на эту тему выясняется, что стратегии, в моём понимании этого слова, у предприятия нет, и собеседник путает понятия «стратегия бизнеса» и «собственные цели в бизнесе». Причина неудовлетворительных показателей деятельности была определена на основании «очевидности» и личного мнения собственника по этому поводу.

Следующий вопрос: «Какие бизнес-процессы Вы подразумевали, когда говорили об отрыве их от стратегии?» Выясняется, что под бизнес-процессами в основном подразумевалась деятельность коммерческого департамента, и речь идёт не о конкретных бизнес-процессах, а в основном об общей неудовлетворённости деятельностью сбытовых подразделений.

Первопричиной постановки заданного  мне вопроса стала неудовлетворенность  результатами деятельности предприятия. Затем был сделан необоснованный вывод о причине негативного  результата – разрыв между намеченной стратегией и процессами. Затем возникла потребность исправить эту ситуацию, и потребовался совет специалиста по управлению для решения проблемы, в рамках уже поставленного диагноза. Как показывает мой опыт, такой подход к решению проблем организации в подавляющем большинстве случаев приводит к бесполезной трате сил и ресурсов.

Непонимание сути проблемы, порождает  неверные выводы относительно природы  и источников проблемы, что в свою очередь приводит к выбору неадекватных методов решения. При неправильном понимании сути проблемы все попытки её устранения или разрешения будут неудачными. Успех может быть только в случае правильного определения диагноза и правильного лечения. Если поставить правильный диагноз, но лечить неправильно, то нужного результата не получим. Если же мы неправильно поставили диагноз, то самые лучшие и правильные методы лечения также не приведут к нужному результату, потому что мы лечили не ту болезнь, болезнь осталась и по-прежнему подрывает силы организации.

Предположим, что хорошая стратегия  у предприятия действительно есть. Также предположу, что причина неудовлетворенности результатами действительно является разрыв стратегии с реальными бизнес-процессами. Что же можно порекомендовать такой компании? Существует ли алгоритм управления результативностью бизнеса?

Первый уровень: понимание причинно-следственных связей

Теория без практики мертва. 
Практика без теории слепа!

Если жителям африканского племени  принести разобранный автомат с  патронами, то они найдут применение его частям в своём хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать, как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше всё будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков, если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран.

Первоосновой результативного  управления является компетентность в  менеджменте, а именно понимание  взаимосвязи между причинами  и следствиями. Чтобы бизнес функционировал с нужной результативностью, менеджмент компании должен хорошо понимать причинно-следственные связи между управляющими воздействиями на организацию и результатами, которые наступят после такого воздействия.

В одной из своих статей я обозначил  некоторые варианты причинно-следственных связей. Это неполный фрагмент из моей авторской разработки, которую я называю «Управленческий эквалайзер».

Что такое «Управленческий эквалайзер»? Это набор приёмов и методов в системе управления «Прогрессивный менеджмент», с помощью которых оценивается уровень менеджмента на предприятии и его соответствие целям и задачам. С помощью этого инструмента в графическом виде можно отобразить расхождение «желаемого» с «действительным» и наметить пути изменения ситуации в управлении бизнесом. 
Почему я делаю акцент на ПОНИМАНИИ. Потому, что с понимания начинается всё, как строительство многоэтажного дома начинается с фундамента. Понимание – отправная точка.

При неадекватном понимании своего бизнеса и недостаточной компетентности в менеджменте руководство компании может устанавливать ложные цели и «попадаться на удочку» некомпетентных консультантов. Например, руководство предприятия нанимает компанию, которая «внедряет управленческий учёт». В случае если «внедренцы» не являются специалистами в управлении, то они «выводят на монитор» второстепенные показатели, по которым никак нельзя диагностировать состояние организации.

Проведу аналогию. Представьте, что  на приборной панели автомобиля отражаются только такие показатели:

1. средняя скорость движения  за неделю; 
2. средние обороты двигателя за неделю; 
3. среднее давление масла за неделю; 
4. средняя наполненность бака за неделю; 
5. средняя температура охлаждающей жидкости за неделю; 
6. среднее давление тормозной жидкости за неделю; 
7. износ протектора покрышек в любой момент времени; 
8. износ тормозных колодок в любой момент времени.

Каждому водителю понятно, что от такого автомобиля можно ожидать чего угодно – застучит или заклинит двигатель, откажут тормоза, закончится бензин. Управлять такой машиной просто опасно. Замечательно, в любой момент времени можно узнать износ протектора шин, не выходя из машины – это очень удобно, но совершенно бесполезно. 
Такие «внедренцы» устанавливают одну шаблонную систему мониторинга, образно выражаясь, и на автомобиль и на комбайн и на экскаватор, потому что, по их мнению, все эти машины почти одинаковы, так как являются транспортными средствами.

Теперь предположим, что компания имеет хорошую маркетинговую стратегию, обладает пониманием своего бизнеса и умеет устанавливать причинно-следственные связи. Но от одного понимания задач и проблем процессы не начнут подчиняться стратегии, и бизнес не станет успешным. Если понимание не превращается в реальные действия, то для бизнеса практическая ценность такого понимания равна нулю.

Второй уровень: разработка и внедрение систем

Видение без действий – это мечта. 
Действия без видения – это кошмар! 
Японская поговорка.

Представьте, что некоторые системы управления автомобилем работают с отклонениями. После нажатия на педаль газа двигатель реагирует с задержкой на 2-5 секунд. После нажатия на педаль тормоза торможение начинается через 1-3 секунды. При повороте руля колёса поворачиваются с запозданием, например, на 1-3 секунды. Теперь подумайте, далеко ли вы уедете на таком автомобиле в городском потоке? Тем не менее, на многих предприятиях, с плохо поставленным регулярным менеджментом, подобная система управления считается нормой. Руководство предприятия даже не ощущает разбалансировки управления, а если и ощущает, то не может понять, образно выражаясь, что не работает – газ, тормоз или рулевое управление.

Причиной тому, в основном, является отсутствие процессного подхода  в управлении. Видение предприятия  в плоскости реализации отдельных  функций и деятельности функциональных единиц является настолько близоруким, что руководителей предприятий, не понимающих сложности и не ощущающих динамики бизнес-процессов, происходящих в их организации, обречены на «слепое» управление. Функционально-ориентированное управление порождает противоестественный разрыв бизнес-процессов на отдельные части, приводящий к усложнению взаимодействия, торможению процессов, снижению важных конкурентных показателей деятельности, росту затрат на обслуживание административного персонала. Такая ситуация является нормой для компаний, которые видят свою организацию, как совокупность подразделений, выполняющих отдельные функции, а не как динамическую систему, состоящую из множества пересекающихся и взаимосвязанных процессов. Многие бизнес-процессы пронизывают организацию, начинаясь за пределами организации (например, процесс поставки сырья и комплектующих) и заканчиваясь за пределами организации (например, доставка продукции на склад клиента, или послепродажное сервисное обслуживание). В процессно-ориентированных компаниях разделение подразделений по функциональному признаку носит условный характер, так как структура и функции подчинены процессам, а не наоборот.

Чтобы наладить процессное управление необходимо, в первую очередь, задокументировать  процессы или другими словами  отобразить информацию о процессах  в графическом виде. При описании бизнес-процессов начинают проявляться «белые пятна» в процессах, и руководство компании может ощутить, как оно «оторвано от народа», когда оказывается, что даже на бумаге многие процессы отображены не так, как представлялось, не говоря о том, как они происходят на самом деле в офисных кабинетах и производственных цехах, где нет «всевидящего ока» руководства.

Я скептически отношусь к внедрению  шаблонных методик и систем. Но иногда механический шаблонный перенос  опыта бывает удачным, когда менеджменту удаётся адаптировать этот опыт для своей компании и органично вписать его в свою бизнес-систему. Но в подавляющем большинстве случаев при шаблонном переносе эффективность одного процесса повышается, а других, взаимосвязанных с ним – понижается. То есть эффективность всей бизнес-системы или незначительно повышается, или ухудшается.

Следующим логическим шагом является разработка сбалансированной системы  управления, в которую входят такие  основные подсистемы:

• Система стратегического планирования. 
• Система мониторинга следования стратегическому курсу. 
• Система привлечения ресурсов. 
• Система использования ресурсов организации. 
• Система координации бизнес-процессов. 
• Система контроля во всех областях деятельности предприятия. 
• Система целеориентации предприятия. 
• Система принятия решений. 
• Система мотивации персонала. 
• Система делегирования и распределения ответственности. 
• Система оценки деятельности предприятия. 
• Система прогнозирования деятельности. 
• Система обучения персонала.

Каждая из указанных систем в  свою очередь также разбивается  на подсистемы. Например, HRы могут  удивиться тому, что в списке нет  системы по привлечению и отбору персонала. Но ведь персонал является одним из ключевых ресурсов организации, поэтому работа по привлечению и отбору персонала входит в системы привлечения и использования ресурсов. Финансисты не найдут в списке систему бюджетирования, она также является частью систем привлечения и использования ресурсов, координации бизнес-процессов, прогнозирования деятельности, контроля. Вышеприведённая классификация значительно отличается от привычных форм классификации, построенных по функциональному признаку. Такая классификация подчёркивает роль подсистемы в функционировании всей бизнес-системы, а не, как принято, отражать принадлежность подсистемы к выполнению определённой функции менеджмента (например, финансовой или управления персоналом). Взгляд на функционирование предприятия через вышеуказанную классификацию систем ломает барьеры между функциональными подразделениями, и прежде всего, барьеры в умах работников предприятия. А это, в свою очередь, создаёт хороший фундамент для перехода от функционального подхода в управлении к процессному.

Первым в списке стоит система  стратегического планирования. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговый переход от одного этапа к другому планируется с учётом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентной среды. Это и есть стратегический план развития. 
К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение. На мой взгляд, негативное отношение к стратегическому планированию - очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области, бюрократизированной системой планирования. Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но, в то же время, он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.