Стратегическое планирование

 

 

 

Этап 3. Определение условий, в которых  происходит реализация альтернатив

 

В нашем  случае, руководство предприятия  действует в условиях неопределённости.

Принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла .

Источниками неопределенности ожидаемых  условий в развитии предприятия  могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические  и технологические процессы и  изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией  и сделать предположение о  вероятности событий. Временные  и информационные ограничения имеют  важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Неопределенность  проявляется в невозможности  определения вероятности наступления  различных состояний внешней  среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

 

 

 

 

 

Этап 4. Установление критерия успешного решения

 

Критерий  – признак, на основании которого производится оценка, определение или  классификация чего-либо.

Данный  этап начинается с определения критериев  двух типов: критерий «мы хотим» и  критерий «мы должны». На основе наших  желаний, мы должны предпринимать соответствующие  меры.

Мы хотим	Мы должны
Расширить рынок сбыта	Провести диверсификацию Привлечь новых клиентов Активная маркетинговая деятельность
Повысить конкурентоспособность	Модернизировать производство Провести реформу кадровой политики Повысить качество продукции
Перестроиться на работу в новых условиях	Изменить систему управления Провести исследование и анализ рынка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Эта

п 5. Правило выбора

 

Этап 5. Правило выбора

 

 

При выборе альтернативы используется учет прошлого опыта, проведение эксперимента (если это возможно), исследование и анализ.

Не исключается  случайность принятия решения: интуитивно, волевым порядком, с применением аналитических методов. Данная задача решается в условиях неопределенности, поэтому большое значение имеют интуитивные способности исследователя.

При решении  задач в условиях неопределенности часто применяются методы эвристического прогнозирования.

Метод эвристического прогнозирования  - метод получения и специализированной обработки прогнозных оценок объекта путем систематизированного опроса высококвалифицированных специалистов (экспертов) в узкой области науки, техники и производства. Этот метод сходен с дельфийской техникой, коллективной генерацией идей и методом коллективной экспертной оценки, в том смысле, что одним из его элементов является сбор и обработка суждений экспертов, высказанных на основе профессионального опыта и интуиции. Однако он от них отличается от указанных методов большей точностью теоретических основ, способами формирования таблиц, анкет, порядком работы с экспертами и алгоритмом обработки полученной информации.

В данной задаче я буду использовать метод  эвристического прогнозирования. Была выбрана определённая группа экспертов, которые ответили на ряд необходимых вопросов. Были проведены соответствующие расчеты и их анализ, что поможет в принятии окончательного решения. Выбранный вариант решения проблемы должен дать максимальный результат при минимальных затратах.

 

 

 

Этап 6. Определение лица (или группы лиц), принимающих решение

 

Приглашённые  эксперты:

 

1. Ген. директор
2. Исполнительный директор
3. Начальник отдела логистики
4. Менеджер среднего звена
5. Начальник отдела сбыта
6. Аудитор
7. Финансист
8. Независимый эксперт (я)

 

Вопросы экспертам:

1. можно ли за короткий срок  решить указанную проблему?

2. нужна ли сегодня предприятию  серьезная финансовая поддержка?

3. поможет ли хорошая реклама  расширить рынки сбыта продукции?

4. велика ли роль конкурентов  на рынке сбыта сегодня?

5. поможет ли хорошо продуманная  кадровая политика решить основные  проблемы?

6. поможет ли использование новой  техники и передовой технологии  коренным образом улучшить положение  дел?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 – Варианты ответов экспертов  по основным вопросам

 

Вопросы Эксперты	1	2	3	4	5	6	P	q	σ^2
I	1	1	1	1	1	1	1	0	0
II	0	0	1	0	1	0	0,33	0,67	0,22
III	1	1	1	0	0	0	0,5	0,5	0,25
IV	0	1	0	1	0	1	0,5	0,5	0,25
V	1	0	0	1	1	1	0,67	0,33	0,22
VI	1	1	1	0	1	1	0,83	0,17	0,14
VII	0	1	1	0	0	1	0,5	0,5	0,25
VIII	0	1	1	0	0	1	0,5	0,5	0,25

 

Р= ,

 где  М – число единиц (положительные  ответы);

       N – общее число параметров.

q= , где L – число нулей (отрицательные ответы)

p+q = 1

Дисперсия, характеризующая отклонение от средней  величины определяется: σ²=P*q

Проведем  классификацию ответов экспертов, используя приемы таксономии, для  этого определяем коэффициент близости между ответами. Воспользуемся формулой Роджерса и Танимото

S = (n^(1;1)_i,j )/( n⁽¹⁾_i + n⁽¹⁾_j – n^(1;1)_i,j ),

Где n^(1;1)_i,j – число совпадающих единиц между сравниваемыми рядами.

n⁽¹⁾_i – число всех единиц в i – том сравниваемом году

n⁽¹⁾_j – число единиц в j – том сравниваемом ряду.

S = 2/(6+2-2) = 0,33- коэффициент близости между ответами I и II экспертов

S = 3/(6+3-3) = 0,5- коэффициент близости между ответами I и III экспертов

……….

Сравнивая первый ряд последовательно  со всеми остальными, заполняется  первая строка матрицы, затем вторая строка со всеми остальными и т.д. В результате получим матрицу (табл.2).

Таблица 2 – Определение коэффициентов  близости между ответами экспертов

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
I	-	0,33	0,5	0,5	0,67	0,83	0,5	0,5
II	0,33	-	0,25	0	0,2	0,4	0,25	0,25
III	0,5	0,25	-	0,2	0,17	0,6	0,5	0,5
IV	0,5	0	0,2	-	0,4	0,33	0,5	0,5
V	0,67	0,2	0,17	0,4	-	0,5	0,17	0,17
VI	0,83	0,4	0,6	0,33	0,5	-	0,6	0,6
VII	0,5	0,25	0,5	0,5	0,17	0,6	-	1
VIII	0,5	0,25	0,5	0,5	0,17	0,6	1	-

 

После обработки данной таблицы получаем граф:

 

Итак, мнение экспертов можно представить  следующим образом:

 

S (коэффициент близости)                                       P

 

1,0     - VII, VIII                                               I        – 1,0

0,83  -   I                                                      II      – 0,33

0,67   -  V                                                     III     – 0,50

0,6     -  VI                                                    IV    – 0,50

0,4     -  IV                                                                  V     – 0,67

0,25   - II                                                    VI    – 0,83

0,2     - III                                                   VII   – 0,50

                                                                   VIII  – 0,50

                                                                           

Эти данные позволят нам составить следующий  график:

              

В результате получилось два таксона – две группы мнений. В первый таксон входят эксперты: II, III, IV (исполнительный директор, начальник отдела логистики, менеджер среднего звена). Во второй таксон входят: I, V, VI, VII, VIII (ген. директор, начальник отдела сбыта, аудитор, финансист, независимый эксперт). Я буду исходить из мнения второй группы по ряда причин. Во-первых, в эту группу входят финансист и аудитор – те специалисты, которые могут провести оценку состояния предприятия с финансовой точки зрения и в целом. Во-вторых, в неё входит наибольшее число экспертов.

Ознакомившись с проектной документацией, эксперты предложили свои варианты расчетов, основываясь  на благоприятном (Kmin) и неблагоприятном (Kmax) прогнозах. Посоветовавшись с  главным бухгалтером, я приняла  его точку зрения. Результаты их прогнозов представлены в таблице 4:

 

 

 

 

Эксперты	Значения характеристик дополнительных капиталовложений (млрд. руб.)
	Вариант 1 (Kmin)	Вариант 2 (Kmax)
I	0,7	0,8
II	0,9	1
III	0,7	0,8
IV	0,5	0,7
V	0,6	0,8
VI	0,6	0,9
VII	0,7	0,9
VIII	0,6	0,8