Планирование мероприятий по повышению конкурентоспособности компании Мегафон в г. Чайковский

2. Своевременное увеличение  резерва коммутатора. Дело в том, что чем больше резерв, заложенный в возможности коммутации, тем надежнее связь: любое устройство лучше ведет себя не на предельной, а на оптимальной загрузке. В то же время опережающее расширение емкости системы помогает избежать ее падения в случае большого наплыва роумеров (абонентов из других стран). А также дает возможность проводить профилактические либо ремонтные работы без ущерба для качества связи. Наконец, вложения в сеть — позитивный знак еще и потому, что ни один оператор не вкладывается в сеть, если не уверен в своих долгосрочных перспективах.

3. Нововведения в области дополнительных услуг. Прежде всего, стоит сказать о нововведениях в области самой востребованной из дополнительных услуг — SMS-сервиса. Предложить абонентам разнообразные тематические информационные SMS-рассылки и SMS-игры и т.д. Так же внедрять новые и уже достаточно модные на Западе технологии, которые у нас еще никем не реализованы. Например, возможность мобильного позиционирования.

Здесь цель - добиться того, чтобы информационный сервис предоставлялся в соответствии с местоположением абонента. Например, если человек хочет узнать телефоны ресторанов, то ему будут предложены именно ближайшие к той точке, в которой он в данный- момент находится. А может, и не просто телефоны, а сразу - меню. Подобная технология вполне может найти применение и тогда, когда абонентам необходимо знать местоположение друг друга.

Следующий шаг это  введение CRM-системы (управление отношениями  с клиентами). В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними.

Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи.

• Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач:

• анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив;

• разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов;

• отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента;

• обеспечивать своевременность предоставления новых услуг;

• управлять запросами и исправлениями в платежных системах;

• вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет;

• обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг и договоров;

• выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании;

• заблаговременно предотвращать возможное мошенничество;

• управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж.

CRM-система легко интегрируется  с корпоративными решениями предыдущих  поколений, а также с ERP-системами  и системами поддержки операций  и биллинга. Это позволяет координировать  все аспекты взаимоотношений  с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда (поскольку сотрудники работают только с одной системой).

3.3. Изменение маркетинговой стратегии компании.

Существуют три основных варианта реализации конкурентных преимуществ:

-реализация конкурентных  преимуществ в области качества  продукции 

-создание у покупателя  чувства убеждённости в том,  что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены;

-реализация конкурентных  преимуществ в сфере низких  издержек

производства продукции (услуг) - достигнув низкой себестоимости, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

-комбинированная реализация  конкурентных преимуществ – реализация конкурентных преимуществ в различных областях на узкопрофильных сегментах рынка в зависимости от специфичности их конъюнктуры.

Как показывает практика, для абонентов со средним и  низким уровнем доходов основным критерием при выборе оператора мобильной связи являются низкие тарифы, важную роль играет отсутствие абонентской платы. Кроме того, в настоящее время происходит смещение конкурентной борьбы в регионы в связи с насыщением столичных рынков, что связано с уменьшением доли крупных клиентов в общей структуре потребителей. В данных условиях определённым конкурентным преимуществом являются низкие издержки операторов сотовой связи, а также высокая прибыльность организаций. Последний фактор - преимущество может быть использовано для варьирования цен на услуги связи в интересах компании.

Таким образом, для использования  вышеназванного конкурентного преимущества сотовые компании вынуждены прибегать  к стратегии лидерства по издержкам  на региональных рынках.

При отсутствии достаточных возможностей использование стратегии «высокого качества» была выбрана стратегия «снижения издержек» и «лидерства по затратам». На это есть ряд объективных причин. Рассмотрим, каким образом оператор сотовой связи может достигнуть реального конкурентного преимущества по издержкам, что должно повлечь за собой превращение компании сотовой связи в ценового лидера на региональном рынке.

В настоящее время  наиболее целесообразной с экономической  точки зрения для сотовых операторов нам видится конкурентная стратегия лидерства по издержкам.

Эффективность применения такой стратегии позволит оценить  следующий пример. В настоящее  время можно проследить тенденции  увеличения числа абонентов в  зависимости от снижения цен на услуги сотовой связи. Было проведено оценочное  исследование о вариативности клиентской базы и зависимости количества мобильных абонентов от уровня тарифов.

Указанные тенденции  свидетельствуют о снижении цен  на рынке и ужесточении конкурентной борьбы (операторы сотовой связи  идут на снижение прибыли), однако в перспективе компании лишатся возможности снижать цены за счёт уменьшения доли прибыли в выручке и на первый план выйдет необходимость использования стратегии снижения издержек.

Учитывая всё вышеизложенное остановим свой выбор на применении стратегии снижения издержек и лидерства по затратам по ряду объективных причин. Рассмотрим, каким образом оператор сотовой связи может достигнуть реального конкурентного преимущества по издержкам, что должно повлечь за собой превращение компании сотовой связи в ценового лидера на рынке.

Все вышеуказанные тенденции  свидетельствуют о снижении цен  на рынке и ужесточении конкурентной борьбы (операторы сотовой связи  идут на снижение прибыли), однако в  перспективе компании лишатся возможности  снижать цены за счёт уменьшения доли прибыли в выручке и на первый план выйдет необходимость использования стратегии снижения издержек.

По мнению экспертов, сектор сотовой связи отличается крайней степенью олигополизации, ситуация на рынке осложняется тем, что компании-конкуренты используют похожее оборудование, рекламные методы, способы подготовки персонала и т.п. Всё вышеперечисленное ведёт к ограничению количества путей развития сотовых операторов. Невзирая на указанные сложности предлагаем следующие основные программные мероприятия достижения конкурентных преимуществ по затратам:

- разработка маркетинговой стратегии, ориентированной на повышение объёмов продаж (эффект масштаба). В качестве новшеств предлагаются сезонные скидки,  бонусы, спецпредложения VIP-клиентам и корпоративным заказчикам, контакты с дилерами сотовых телефонов; заключение долгосрочных контрактов с поставщиками, компаниями, деятельность которых формирует затраты сотового оператора (начиная от поставки оборудования, заканчивая отделкой и арендой офисных помещений). Долгосрочное сотрудничество способствует стабильности и снижению цен;

- использование в качестве заёмных средств, столь необходимых компании, наиболее «дешёвых» (требующих наименьших затрат на обеспечение и выплату процентов) финансовых ресурсов. Рациональнее с точки зрения снижения затрат будет привлечение средств из зарубежных банков, так как ставка банковского процента на Западе в 2-3 раза ниже. Проблема привлечения такого рода займа заключается в доказательности собственной платёжеспособности, однако высокорентабельные сотовые операторы могут решить данную задачу. Кроме того, вместо заёмных средств можно в перспективе обходится собственными, проводя политику сохранения высоких объёмов нераспределённой прибыли и перечисления её в резервные фонды и фонды накопления.

- поиск организаций-смежников, способных предоставить сотовому оператору видоизменённые или инновационные технологии как по непосредственно сотовой связи, так и по новейшим технологиям (развитие GPRS, конференц-связи, видеосвязи). Заключение соглашений о сотрудничестве с ведущими производителями оборудования и сотовых телефонов (региональных представительств).

- активное участие в различных международных конференциях, форумах, семинарах, посвященных услугам связи, с целью ознакомления и возможного применения зарубежного опыта стратегического управления.

В рамках стратегии лидерства  по издержкам оператору сотовой  связи необходимо создание специального подразделения (центра ответственности), выполняющего разработку и выполнение такой программы. Основными обязанностями такого центра будет исследование спроса и поиск экономичных способов его удовлетворения, налаживание контактов с поставщиками ресурсосберегающих технологий, исследование и адаптация новейших систем управления персоналом. Среди прав, которыми наделяется целевое подразделение выделим жесткий контроль за накладными расходами и возможность принятия решения о сокращении отдельных статей расходов, излишних с точки зрения экономической эффективности (снижение оплаты командировочных, внеочередных отпусков, нецелевое расходование средств, увеличенный аппарат управления). Вновь созданное в рамках стратегии снижения затрат подразделение компании-оператора должно подчинятся высшему руководству.

Реализация конкурентных преимуществ в области низких издержек должна проводиться с учётом сохранения или незначительного улучшения качественных характеристик услуги сотовой связи. Во всяком случае, при представлении на рынок нового тарифного плана с пониженными ценами (как следствие снижения затрат) потребителю необходимо предоставить и неценовое конкурентное преимущество - например, расширенный роуминг. Такое конкурентное преимущество не противоречит выбранной стратегии, так как является не новым в принципе, а видоизменённым преимуществом, его представление должно получить активную маркетинговую поддержку.

Кроме того, маркетинг  лидера по издержкам должен быть недифференцированным с высоким удельным весом продаж услуг крупным (приоритетным) заказчикам. В качестве основного направления расширения клиентской базы в этом направлении выделим перспективное предоставление услуг органам власти и структурам региональных образований.

Этапы реализации конкурентного  преимущества в издержках с применением  гибкой ценовой политики:

Начать реализацию мер  по апробации новой стратегии снижения затрат необходимо с:

1.Определения возможного  диапазона снижения издержек  и цен, а также соответствующего  увеличения массы получаемой  прибыли в результате роста  объёмов продаж. В связи с тем,  что проведение экспериментов  требует значительного времени при условии гарантий конфиденциальности, предлагаем на первоначальном этапе ограничиваться только расчётами и обоснованиями. Однако в среднесрочной перспективе целесообразно перманентно вести подобные исследования по причинам динамичности и активного развития рынка сотовой связи.

2. Следующей стадией реализации конкурентного преимущества использования конкурентных преимуществ должно стать разовое незначительное понижение цен для оценки реакции потребителей (например, в виде реализации пробного тарифного плана сроком на 2-4 месяца). Оператор сотовой связи должен пытаться избежать стремительного снижения цен без предварительной подготовки, так как мероприятия по реализации конкурентного преимущества связаны с высоким уровнем ответственности в основном экономического характера.

3. Ступенчатое снижение цен. Такая мера позволит перехватить часть потребителей, обслуживаемых конкурентами. Однако необходимо отметить важность постепенного использования ценового преимущества, так как необдуманные меры в этом направлении могут привести к потере части прибыли, а при ступенчатом снижении цен и постоянном мониторинге изменений резко снижается негативный экономический риск.