Открытие кафе-кондитерской

Таблица 5. Неправильное и правильное определение риска

Причина	Риск	Эффект
Неправильно определенный риск
Есть проблемы с системой backup\recovery	Может привести к потере важных данных	?
Риск, определенный согласно стандарту
Было три случая, когда система backup\recovery не срабатывала. Хотя и были предприняты попытки определить и устранить причину сбоев, однако на момент старта данного проекта ничего так и не было сделано.	Означает, что backup\recovery опять может дать сбой	Что может привести к потере важных данных и результатов тестирования в рамках проекта

Шаг 6. Общий риск проекта

Следующий шаг - определить общий риск, с которым компания еще способна смириться, чтобы запустить проект в работу. Как правило, данная шкала допустимости в компании предопределена. Общий риск проекта (risk score, RS) определяется как среднее арифметическое всех значимых рисков проекта:

RS = RR / N, где  
RR = Вероятность риска x Степень воздействия риска 
N = общее количество рисков данного проекта

Обычно возникают разные мнения по поводу того, где установить порог для проекта. Это тоже сложный вопрос, и трудно дать конкретные рекомендации. Топ-менеджменту компании порог, как правило, видится несколько иначе, чем функциональным заказчикам проекта, и иначе, чем руководителю проекта. В компаниях, которые ввели управление рисками проектов в повседневную практику, это порог установлен. В этом случае появляются возможности взаимодействия с топ-менеджментом компании на новом уровне. Например: "Мы были необыкновенно заинтересованы в работе над данным проектом, однако в результате подготовительной работы было установлено, что риск проекта превышает отметку 77, допустимую в компании. К сожалению, нам придется отказаться от выполнения данного проекта в связи с неоправданностью риска для данного проекта". Или: "Риск данного проекта находится на уровне 75. Топ-менеджмент компании согласен инвестировать в проект дополнительно 100 тыс. долларов, если удастся снизить показатель риска до 60". Именно на этом шаге принимается решение о продолжении или сворачивании проекта.

Шаг 7. Документирование незначимых рисков

Что делать с рисками, которые были "признаны легковесными" и не включены в дальнейшее планирование управления рисками? Разумный подход к решению этого вопроса - принять во внимание следующее: невозможно до начала проекта спрогнозировать проект на 100%, поэтому по мере выполнения проекта и обретения лучшего понимания его составляющих рейтинги рисков будут меняться. Значит, риски, не вошедшие в дальнейшее управление рисками, должны быть задокументированы, чтобы можно было по мере выполнения проекта быстро понять, как ведет себя данный риск. Удобным форматом документирования является форма NTR (Non-top risk), показанная в таблице 6.

Таблица 6. NTR-форма

Риск	Задача	Вероятность	Степень воздействия	RR (Risk Ranking)

Шаг 8. Количественный анализ или RRP?

После качественного анализа рисков необходимо перейти либо к количественному анализу, либо напрямую к процедуре RRP (Risk Response Planning). Как определить, необходимо ли переходить к количественному анализу или к RRP?

На самом деле опыт показывает, что количественный анализ рисков не так уж важен, как большинство почему-то склонно считать. Поэтому очень многие проекты ограничиваются этапом субъективного качественного анализа рисков.

В общем случае переходить к количественному анализу имеет смысл, если:

• есть инструменты количественного анализа рисков;
• количественный анализ стоит затрат времени и средств потраченных на него;
• приоритет проекта очень высокий или же проект находится в центре внимания руководства по другим причинам;
• проект практически не допускает дополнительных затрат и нарушений расписания проекта.

Непосредственно к процедуре Risk Response Planning стоит переходить, если:

• проект краткосрочный или малобюджетный;
• у вас еще недостаточно опыта в управлении рисками, и количественный анализ пока является проблемой.

Руководитель проекта физически не способен уделить равное внимание всем рискованным частям проекта. Чтобы как-то понять, на чем требуется особенно заострить внимание, ему необходимо знать, где риск может существенно повлиять на временные или финансовые ресурсы проекта. Решение, в какие затраты времени и средств выливается определенный риск, - и есть процедура количественного анализа рисков. Задача количественного анализа рисков состоит в том, чтобы понять, во что выльется каждый риск для данного проекта: сколько времени и денег потребуется для устранения каждого конкретного риска.

Проведение количественного анализа рисков требует времени. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы грамотно сбалансировать необходимость количественного анализа с требованиями проекта. Сколько времени и сил потратить на количественный анализ, должен решать сам менеджер, но, как правило, чем важнее проект, тем больше времени затрачивается на QRA. Другая проблема состоит в том, что очень часто менеджмент компании состоит из людей, которые не любят иметь дело с вероятностями и, боже упаси, с распределением вероятностей. Если руководитель проекта не понимает этого, то своим количественным анализом он скорее всего добьется прямо противоположного результата, а именно - отвернет управление компании от той части проекта, которая как раз требует внимания. Тут важно чувствовать баланс между представлением на рассмотрение существенных вопросов и их количественной поддержкой.

Способы получения оценок

Чтобы руководителю проекта правильно организовать работу с количественным анализом, необходимо понять: многие пути получения цифр количественной оценки рисков аналогичны качественному анализу с той только разницей, что результаты выражаются в финансовых затратах, времени и процентной вероятности.

С точки зрения оптимизации времени проработки данных важно понять, что все принимаемые решения будут находиться в промежутке между двумя полюсами: на 100% объективные данные, которые достигаются за счет полного понимания ситуации и наличия всех необходимых данных с одной стороны и на 100% субъективные данные, основанные только на интуиции и предположениях без какой-либо фактической поддержки. Первое недостижимо, поэтому лучшая стратегия руководителя проекта состоит в том, чтобы уделить соответствующее количество времени и усилий, чтобы собрать максимально аккуратные данные.

Наиболее распространенные способы получения количественной оценки рисков:

• субъективное предположение о процентной вероятности, финансовых затратах и времени;
• прямой подсчет реальной стоимости или временных затрат;
• использование исторических данных: какие были вероятности, временные или финансовые затраты для рисков на предыдущих аналогичных проектах;
• дельфи-техника
• интервью с экспертом.

Очевидно, что эти способы получения цифр количественной оценки рисков аналогичны качественному анализу и это не должно удивлять. Согласно инструкциям PMI RMSIG угадывать цифры вероятности и степени воздействия является допустимым. Например, "полагаю, такой-то риск увеличит работу надо проектом на две недели, или будет стоить дополнительных 34 тыс. долларов". Или "я работал над похожими проектами раньше и полагаю, что вероятность риска порядка 20%". Руководитель проекта скорее всего столкнется с тем, что погрешность таких суждений слишком велика, чтобы базировать на них какое-то решение, однако снижения погрешности можно добиться выставляя на оценку небольшие части проекта, а также предоставляя как можно больше деталей тому кто будет проводить оценку. Чтобы количественно оценить риски, интервьюируя людей, необходимо провести довольно много различных интервью с различными специалистами.

Ожидаемая величина риска

Количественной оценки риска можно добиться, используя понятие "ожидаемой величины стоимости риска" (expected value of the cost). Данная величина просчитывается так:

Ожидаемая величина стоимости риска = Вероятность риска х оценку стоимости влияния риска

Например, вероятность возникновения риска составляет 30%. Если дополнительные затраты в случае возникновения данного риска составляют 66 тыс. долларов, ожидаемое значение стоимости будет 0,3 * 66 000 = 19 800 долларов. Такой подход позволяет достаточно легко решить, сколько и каких рисков должны быть запущены в работу управления рисками. В работу запускаются риски, ожидаемое значение которых находится выше определенного порогового значения, по поводу которого вынесено решение компании. Например, менеджмент компании решает, что любые риски с ожидаемой величины стоимости 2500 долл. и выше будут запущены в работу. Эта политика становится руководствующей в отношении отбора рисков для дальнейшей отработки в русле управления рисками. Заметим, что, как и при качественном анализе, в дальнейшую работу берутся не только риски с превышающим пороговый показателями, но также и задачи, для которых определено большое количество рисков.

Метод Монте-Карло

Многие менеджеры проектов ошибочно полагают, что метод Монте-Карло и является самим процессом управления рисками. Это неправильно. Метод Монте-Карло позволяет спрогнозировать наиболее вероятную стоимость проекта и время необходимое для завершения проекта посредством оценки влияния неопределенностей на проект в целом. Чтобы метод Монте-Карло можно было применять, необходимо уже иметь на руках списки идентификационных рисков, оценки их вероятности и степени влияния. Понимание механизма, лежащего в основе данного метода, позволит менеджеру проекта не только обрести важное понимание природы прогнозирования, но и придаст уверенности в общении с менеджментом компании.

Рассмотрим пример. Допустим, ИТ-директор запрашивает определенный отдел, сколько времени потребуется на выполнение той или иной задачи. Отдел отвечает конкретно - 33 часа. Если задача более сложная и количество неопределенных моментов больше, отдел скорее всего ответит неопределенно, чаще всего, например, так: от 30 до 41 часа, скорее всего часа 33. Здесь 30 означает самую оптимистичную оценку, а 41 подразумевает случай, когда все, что можно, пойдет не так. Если бы ИТ-директор запросил наиболее оптимистичную, наиболее вероятную и пессимистичную оценки, то ответ был бы скорее всего: 30-33-41. Это можно представить графически (рис. 7). В данном случае три величины задают распределение вероятностей, что и является ответом. Очевидно, чем более широким является разброс, тем больше неопределенности таится в проекте.

Метод Монте-Карло используется именно в таких ситуациях, когда есть разброс вероятностей.

Таким образом, стадия количественного анализа создает мощный фундамент для работы по управлению проектами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Открытие кафе-кондитерской.

 Глава 2.1 Описание проекта.

Цель проекта: Создание бизнеса.Реализация данного проекта позволит:

• Создать бизнес, чистая (дисконтированная) стоимость которого на конец расчетного периода планирования составит *** тыс. руб., и приносящий ежемесячную прибыль в размере *** тыс. руб.
• Выйти на рынок с уже известным видом услуг: услуги общепита
• Создать новые рабочие места в районе реализации проекта;
• Удовлетворить спрос на  услуги в районе реализации проекта;
• Получить гарантированный доход на конец расчетного периода планирования в размере *** тыс. руб. в ценах с учетом дисконтирования.

Проектом предусматривается строительство современного кафе-кондитерской  на территории РФ. Кафе-кондитерская,так сказать, в чистом виде, где посетителю предлагают несколько сортов напитков горячих и холодных и кондитерские изделия.

Кафе планируется создать для предоставления населению  качественных услуг в сфере организации общественного питания и продажи сопутствующих товаров, а также услуг по проведению торжеств и иных мероприятий в помещении кафе для людей со средним уровнем дохода.

Создаваемое предприятие комплектуется новым производственным оборудованием, мебелью, иными активами. Общая стоимость проекта оценивается в ? рублей. Срок бюджетной окупаемости проекта 36 месяцев. Общий срок окупаемости вложенных денежных средств 24 месяца.

Открытие кафе предполагается вместимостью 30 посадочных мест. Кафе среднего ценового уровня ориентированного в основном на посетителей со средним уровнем дохода. Дополнительно будут организовываться праздничные  мероприятия по проведению общероссийских праздников, выпускных вечеров, корпоративных вечеров, свадеб. Также предполагается возможность проведения  поминальных обедов, как одна из услуг данного пункта общественного питания.

Классификация проекта:

По масштабности, т.е. по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир проект мелкий;

По длительности, т.е. продолжительности периода осуществления проект краткосрочный (от 1 до 3 лет);