Отчет по практике в «Продмаш»

 

 

 

 

 

 

7. Характеристика внешней  среды организации и ее основные  элементы.

 

 

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы. После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента.

Классификация факторов внешней среды:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; размеры государственных бюджетов;

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Например, на производителя хлебобулочных изделий будут влиять стандарты изменения в правилах экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста. Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области.

Имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста;

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; покупательские привычки; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; социальная ответственность; социальное благосостояние.

 

 

 

8. Рассмотрим некоторые виды шкал отношений.

 

 

Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шкалы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.

Критерии оценки:  

5 — Работает очень быстро. Очень расторопен. Постоянно без большой спешки делает большое количество работы.

4 — Работает быстро. Расторопен. Делает без большой спешки большое количество работы.

3 — Работает равномерно. Как правило, делает тот объем работ, который достигается в среднем.

2 — Работает медленно. На все дела затрачивает больше времени, чем обычно для этого требуется. Не достигается средняя производительность.

1 — Работает очень медленно, практически ничто не продвигается вперед. Далеко от достижения ожидаемой производительности.

 

 

 

 

9. Система активизации деятельности персонала и система контроля.

 

 

Функция контроля, являясь одной из важнейших функций управления, начинает реализовываться уже с момента создания организации, постановки ее целей и задач. Любая организация, претендующая на долгую и успешную деятельность на выбранном рынке, должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению её целей.

Контроль, таким образом, призван выявить назревающие в организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В той или иной его форме контроль деятельности всегда присутствуют в любой системе управления организацией.

Основными функциями контроля являются:

- обеспечение подчинения (важная  функция, но не всегда главная);

- координация деятельности;

- мотивация персонала;

- обеспечение гибкости в стратегии  и тактике компании.

  Для реализации функций системы контроля могут быть использованы следующие методы:

- наблюдение;

- индивидуальные беседы;

- собрания и обсуждения;

- аудиты (внезапные);

- измерения.

Контроль  выступает в качестве одного из инструментов взаимосвязи планов, достигнутых показателей и мер, предпринимаемых для повышения эффективности деятельности каждого отдельного сотрудника, структурных подразделений и всей организации в целом.

Текущий контроль осуществляется при регулярном выполнении работ. Текущий контроль и мониторинг деятельности является одной из функций руководителей. Регулярная проверка, обсуждение возникающих проблем и предложений по решению тех или иных задач, по повышению эффективности позволяет избежать серьезных отклонений от намеченных планов.  
Целью данного этапа:

- стимулирование торгового представителя  к выполнению заданных показателей, повышению - эффективности его работы;

- выполнение планов торговым  представителем и организацией (подразделением или филиалом) по измеряемым показателям;

- закрепление навыков регулярного  планирования;

- привитие навыков самоконтроля;

- нормальное восприятие контроля, предотвращение негативных поведенческих  последствий;

- закрепление навыков работы  в команде;

- помощь в решении сложных  вопросов, преодолении трудностей.

 

 

 

 

 

 

 

10. Виды возникших  конфликтов

 

 

Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

• ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе;
• снижают мотивацию персонала;
• ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд;
• стимулируют «текучесть» кадров;
• подрывают доверие к руководству.

1. С точки зрения причин организационного конфликта, выделяются:

-  Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем.

- Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме.

 Чувственный конфликт имеет  место тогда, когда у участников  конфликта различны чувства и  эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

2. С точки зрения содержания конфликтной ситуации различают:

-  Адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Он является результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований.

- Конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Этот тип конфликта связан с личностными особенностями их участников.

Например, изменение отношения к людям происходит на основе установления в ходе конфликта закономерности: «со временем люди изменяются»

3. С точки зрения участников организационного конфликта различают:

- Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения.

-   Внутригрупповой конфликт связан со столкновением между частями и всеми членами группы, влияющим на результаты работы группы или организации в целом.

-  Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают:

         Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п.

 

 

 

11. Пути разрешения конфликтной ситуации

 

 

Имеется пять стилей разрешения конфликтной ситуации: 1) уклонение - уход от конфликта; 2) сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться; 3) принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения; 4) компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения; 5) решение проблемы - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Некоторые предложения по разрешению конфликта:

1. Определите проблему в категориях  целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию и  выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

- воспитательное воздействие, убеждение  конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды  от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

- разделение объекта спора. Уточнение  границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из  конфликтующих решить другой, не  менее важный вопрос, тогда как  спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

- организационные мероприятия.

 

 

 

 

 

12. Служебный контракт о прохождении государственной гражданской службы Российской Федерации

"___" _________ 200__ г.

Представитель нанимателя в лице __________________________________

________________________________________________________________________ 
(Ф.И.О. руководителя Федеральной налоговой службы, либо его представителя в территориальном органе) 
________________________________________________________________________