Обеспечение безопасности банков

2. Постановка методики  и технологии финансового планирования  и бюджетирования.

Результатом постановки методологии и технологии финансового  планирования и бюджетирования является комплект внутрибанковских нормативных документов, включающий:

Положения о финансовой структуре банка, о расчете финансового  результата, классификаторы статей управленческого  учета, бюджетных планов, регламент  составления бюджетного плана, порядки расчета компенсации за привлеченные/размещенные средства на основе трансфертного ценообразования, порядки расчета аллокаций, должностные инструкции участников бюджетного процесса и т. д.

Технические задания  на дополнительную настройку систем автоматизации банка — АБС, бэк-офисов, внутренней бухгалтерии банка, а также тиражной системы финансового планирования и бюджетирования.

Важно, чтобы подготовка технических заданий на настройку  автоматизированных систем выполнялась  на основании положений, регламентов и инструкций, утвержденных на уровне руководства банка. Такой подход позволяет сократить сроки настройки систем и подготавливает почву для их быстрого внедрения в промышленную эксплуатацию.

При подготовке этих документов выполняется исследование не только бизнес-процессов, но и систем автоматизации, применяемых в банке. Состояние систем автоматизации существенным образом влияет на состав и очередность внедрения модулей системы бюджетирования. Например, можно выбрать одну из моделей управленческого учета:

Методом трансформации  бухгалтерского учета, когда управленческий баланс, финансовый план, бюджет активов  и пассивов и другие управленческие отчеты подготавливаются «перекладкой»  данных Главной книги бухгалтерского учета (используются состояния лицевых  счетов и проводки), а также выполнением над ними управленческих корректировок.

Методом позиционного учета, когда перечисленные выше управленческие отчеты подготавливаются на основании  информации о договорах, сделках, графиках платежей, поступающих из бэк-офисов. При таком подходе выполняется лишь сверка управленческого учета с данными бухгалтерского учета.

Планово-экономическая  служба и служба, отвечающая за управленческий учет, — разделены. Нет единства мнений среди руководителей бизнес-направлений  по вопросам трансфертного ценообразования, принципам распределения общебанковских затрат, расчета финансовых результатов. В этом случае внешние консультанты являются своеобразным «громоотводом», позволяющим достигать консенсуса по этим вопросам.

Требуется рассмотреть различные варианты моделей, технологий и способов решения частных задач, возникающих при постановке системы бюджетирования и управленческого учета с целью выбора среди них оптимального. В этом случае внешний консультант, обладающий опытом выполнения подобных проектов в различных банках, может служить компетентным источником информации.

Необходимо обеспечить точное соответствие документов, регламентирующих финансовое планирование и бюджетирование с техническими заданиями на настройку автоматизированных систем. В этом случае внешний консультант, обладающий знаниями в обеих областях, также поможет сократить время при подготовке этих документов.

На практике этот этап занимает от 2 недель до 3 месяцев —  в зависимости от размера банка  и степени участия внешних консультантов.

3. Организация работ  по проекту внедрения системы

Хорошая организация  работ обеспечивает половину успеха при внедрении системы финансового  планирования и бюджетирования. Ключевыми  вопросами, которым необходимо уделить внимание, являются:

Оптимальное распределение  работ и ответственности между  внешними консультантами, компанией-разработчиком  системы бюджетирования, службой  автоматизации банка и бизнес-подразделениями  банка. При этом нелишним будет построение сетевого графика работ с целью определения критичных по времени этапов и возможности параллельного их выполнения.

Наделение сотрудников  банка, ответственных за внедрение  системы, соответствующими полномочиями. Внедрение системы затрагивает  практически все бизнес-подразделения и службы банка, поэтому у руководителя проекта полномочия должны быть достаточно высокими.

Ведение плана работ  проекта и контроль сроков выполнения, принятие оперативных мер при  изменение сроков и состава работ. Это поможет выполнить проект в разумные сроки.

При составлении плана  работ по внедрению системы необходимо учитывать уже сложившийся в  банке календарь мероприятий  по бюджетному планированию и подведению итогов деятельности. Например, внедрение  системы годового планирования оптимально завершить в сентябре, а внедрение системы управленческого учета стоит приурочить к началу квартала. Также важно запланировать первый этап работ как наиболее короткий по срокам. Эта мера позволит уже с самого начала сформировать у сотрудников банка благоприятный эмоциональный фон, основанный на получении отдачи от процесса внедрения системы.

4. Настройка и адаптация  системы

Этот этап уместен, когда  речь идет о внедрении тиражного  решения. Если же компания, выполняющая  проект по внедрению системы бюджетирования, или служба автоматизации банка придерживается другого подхода: «Расскажите нам, что Вам нужно и мы все сделаем», то это этот этап превращается в полноценный проект по разработке большой системы с богатой функциональностью. Применение тиражного решения позволяет заменить разработку системы работами по ее настройке, что существенно сокращает сроки внедрения.

Настройка тиражной системы  — это вполне обозримый процесс, поскольку включает в себя конечный состав настроек:

Организационная и финансовая структура банка. Основной результат настройки — это заполненный иерархический справочник центров финансовой ответственности. В зависимости от выбранной методики финансового управления, дополнительно может понадобиться настроить структуру бизнес-направлений, банковских продуктов и операций или настроить их связь с финансовой структурой.

Планы бюджетных статей. Как правило, для бюджетного планирования настраиваются: бюджет активов и  пассивов, финансовый план, а также  бюджет доходов и расходов. Для  управленческого учета дополнительно может быть настроен план счетов ежедневного управленческого баланса. В соответствии с методикой эти планы связываются между собой формулами. После этого выполняется назначение статей бюджетных планов центрам финансовой ответственности.

5. Интеграция системы финансового управления с АБС

Важным этапом при  внедрении системы финансового  планирования и бюджетирования является ее интеграция в информационную среду, существующую в банке. При решении  задачи управленческого учета в  первую очередь выполняется интеграция с ядром АБС — «операционным днем банка» или «Главной книгой». Эта работа заключается в разработке или настройке процедур выгрузки из АБС стандартного состава информационных объектов — лицевых счетов, проводок, документов, карточек клиентов и контрагентов. В случае применения позиционного учета, а также при решении задач трансфертного перераспределения ресурсов «сделочным» методом требуется выполнять интеграцию с системами автоматизации бэк-офисов банка и внутренней бухгалтерии. Технология применяется такая же — разработка или адаптация процедур выгрузки данных, но в этом случае данными являются договора, контракты, сделки.

Если в банке уже  внедрено Хранилище данных, то система  финансового планирования и бюджетирования интегрируется только с ним и является в таком случае его витриной данных. Подобный подход применяется при наличии в банке централизованной АБС, содержащей в себе информацию о деятельности не только Головной конторы, но и всех филиалов и дополнительных офисов. Таким образом, чем выше в банке уровень централизации информации, тем быстрее может быть внедрена система финансового планирования и бюджетирования.

Выполнение работ по интеграции, как правило, распределяется между банком и компанией-поставщиком  системы или полностью делегируется сотрудниками банка. Следует отметить, что работы по интеграции систем следует выполнять параллельно с настройкой системы бюджетирования. Это приводит к сокращению общих сроков внедрения системы.

По результатам интеграции более чем с десятком видов  АБС и Хранилищ данных можно привести некоторую оценку сроков выполнения работ. Интеграция с системой автоматизации бухгалтерского учета банка занимает от 1 недели до 1,5 месяцев. Интеграция с системами автоматизации бэк-офисов банка существенно зависит от качества систем бэк-офисов и занимает примерно в 1,5—2 раза больше времени, чем в первом случае.

6. Опытная эксплуатация  и внедрение

И, наконец, заключительный этап — это непосредственно внедрение  системы. Полную гарантию получения  требуемого результата в запланированные сроки дает 3-х шаговая технология внедрения:

Выполнение тестового  примера. Подготовка тестовых данных занимает некоторое время, но этот шаг позволяет  быстро и без особых усилий проверить  правильность настройки расчетных  алгоритмов и отчетов.

Опытная эксплуатация. Этот шаг преследует цель выполнения сверки результатов управленческого учета и бюджетного планирования с аналогичными результатами из старых систем. Так уточняются расчетные алгоритмы, оптимизируются процедуры системы, естественным образом осуществляется обучение пользователей. Как правило, это самый длительный шаг на последнем этапе внедрения системы, поскольку у сотрудников банка происходит переориентация «доверия к цифрам» от одних систем к другим. На этом этапе сотрудникам банка необходимо анализировать данные и принимать решения — что теперь считать «истиной» — данные из старых систем и АБС или информацию из новой системы бюджетирования?

Промышленная эксплуатация. Если были выполнены первые два шага, то перевод системы в промышленную эксплуатацию просто приурочивается к конкретной дате и является лишь фактом завершения работ по внедрению.

При внедрении системы  в эксплуатацию можно отходить от предложенной технологии последнего этапа  и пропускать один или оба первых шага, если у участников проекта есть уверенность в высоком качестве выполнения подготовительной работы. Но при этом надо отдавать себе отчет в том, что необоснованный пропуск одного из шагов негативно скажется на сроках перевода системы в промышленную эксплуатацию. Последний этап внедрения системы в основном выполняется сотрудниками самого банка, а компания-разработчик системы обеспечивает их консультациями.

Таким образом, комплексное  внедрение системы финансового  планирования и бюджетирования может  быть выполнено за 2—6 месяцев. В результате внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых, собственных задач на ее основе. В течении нескольких месяцев с момента начала промышленной эксплуатации банк еще обращается к компании-поставщику за помощью в нестандартных ситуациях, а затем, в основном, за получением новых версий системной функциональности. Так происходит «отторжение» индивидуального решения банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и информационными технологиями.

3. Формирование  стратегических целей обеспечения  финансовой безопасности

В результате диагностики  эффективности банковской деятельности установлено, что финансовая безопасность обусловлена рядом условий: поддержание ликвидности, внедрение финансовых инноваций, охрана информации, сохранение качества активов и др. Одним из важнейших условий является обеспечение прибыльности. При выявлении возможностей максимизации прибыли банка автором проанализированы следующие факторы:

• Соотношение доходов и расходов;
• Средний уровень процентной ставки за кредит;
• Изменение объема пассивных и активных процентных операций;
• Доходность всех активных операций;
• Распределение дохода и доли прибыли в нем;
• Структура кредитного портфеля.

Изучение этих факторов позволило определить основные направления  роста прибыльности банка, которые  не приводят к повышению общего риска  и ухудшению ликвидности его  баланса.

В результате можно предложить следующую стратегию, обеспечивающую повышение прибыльности и поддерживающую финансовую безопасность:

• продавать привлеченные ресурсы и привлекать ресурсы по рентабельной ставке;
• снизить банковский риск путем отбора надежных клиентов;
• освоить различные рынки ссудного капитала;
• внедрять эффективные финансовые инновации.