Класифікація методів обліку витрат

Використання  елементів нормативного методу обліку забезпечує своєчасне виявлення економії чи додаткових витрат за рахунок недотримання встановленого технологічного процесу, зміни стану витраченої сировини, напівфабрикатів та матеріалів, асортименту випущеної продукції, її сортності. Таким чином використання елементів нормативного методу обліку є основою належного контролю й аналізу витрат сировини, обґрунтованого калькулювання фактичної собівартості продукції, контролю за дотриманням та удосконаленням норм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сутність стратегічного  контролінгу

 

 

Стратегічний   контролінг  координує функції стратегічного  планування, контролю і стратегічного  інформаційного забезпечення.

Цільова задача стратегічного  планування укладаєся у забезпеченні тривалого успішного функціонування організації. Для цього потрібно формулювати та впроваджувати стратегії  пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Слід розрізняти нові і наявні потенціали успіху.

Під наявними потенціалами успіху розуміють створені і використовувані  на підприємстві потенціали. Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне, ніж у конкурентів, вирішення  наявних, змінюються або нових проблем  клієнтів, то це означає його здатність  генерувати нові потенціали успіху.

Потенціали успіху можна  розділити також на зовнішні і  внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації "продукт / ринок". Внутрішні потенціали можуть бути наступних видів: інформаційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові  та інших

Центральним пунктом стратегічного  планування є розробка стратегій - можливих дій по досягненню цілей, що стоять перед підприємством.

У принципі стратегії можуть формулюватися і диференціюватися в рамках як усього підприємства, так  і його функціональних підрозділів.

Процес стратегічного  планування можна розбити на:

1. Пошук та формулювання  стратегічної мети, яка виводиться  із загальних цілей (місії)  підприємства і конкретизується  як потенціал успіху. Одночасно вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних змінних. Ці обмеження як екзогенного (зовнішнього), так і ендогенного (внутрішнього) характеру являють собою вихідні передумови процесу планування. Сформованою планові цілі й обмеження визначають процес пошуку альтернативних варіантів, а також оцінку їх реалізації.

2. Оформлення та оцінка  стратегії - припускає фіксацію  вихідної ситуації, потенціалів  підприємства, що представляють  собою різницю між можливими  і реально досягнутими значеннями. Аналіз вихідної ситуації на  підприємстві дозволяє виявити  його сильні і слабкі місця.  Крім того, можна встановити різницю між метою як планової величиною і вихідної ситуацією як фактичною величиною в даний момент часу. На цьому етапі розробки стратегії слід шукати і конкретизувати можливі альтернативні рішення, що дозволяють досягти поставлених цілей і усунути наявні люки. Необхідно розробляти якомога більша кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань та прогнозів з використанням відповідного інструментарію. Через неповної кількісної та якісної інформації, а також внаслідок відкритого (невизначеного) горизонту планування оцінка генеруються альтернатив у рамках стратегічного планування сильно утруднена.

3. Прийняття стратегічного  рішення - остання фаза процесу  планування, на якій відбувається  усвідомлене встановлення цілеспрямованих  дій. Оскільки оцінка включає  в себе виявлення однозначних  пріоритетів, то скорочується  число найбільш важливих обраних  альтернатив. Як правило, стратегічні  рішення призводять до дій,  які служать причиною еволюції, реструктурування або створення  нової структури підприємства.

Завдання стратегічного  контролю - супроводжувати і підтримувати  стратегічний  план щодо забезпечення його життєздатності. Супровід включає  перевірку адекватності формулювання стратегії, її впровадження і реалізацію. Основне завдання стратегічного  контролю полягає у підтримці  досягнення стратегічної мети підприємства.

При формуванні концепції  стратегічного контролю необхідно  враховувати і вирішувати такі завдання:

• формування контрольованих величин для вимірювання та оцінки потенціалу успіху;
• встановлення нормативних величин, що діють в якості бази для порівняння;
• визначення фактичних (реальних) значень контрольованих величин;
• повторна перевірка реальних величин по відношенню до нормативних шляхом порівняння плану і факту (тобто за статистикою за минулий період) і порівняння плану з реально склалися (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують актуальний потенціал успіху;
• фіксація відхилень і аналіз причин, відповідальних за відхилення;
• виявлення необхідних коригувальних заходів для управління відхиленнями від стратегічного курсу.

Процес стратегічного  контролю складається з:

1. Формування контрольованих  величин. В якості таких слід  розглядати об'єкти контролю. Об'єктами  контролю (контрольованими величинами) можуть бути цілі, стратегії, потенціали  успіху, фактори успіху, сильні і  слабкі сторони підприємства, шанси  і ризики, припущення-сценарії, рубежі  і наслідки.

2. Проведення контрольної  оцінки. Ця фаза може розглядатися  як власне контроль у вузькому  сенсі. Тут визначаються і оцінюються  ефективність поточного процесу  і створеної структури, а також  правильність поставленої мети. Зокрема, можуть проводитися порівняння, аналіз і оцінка відхилень,  а також обґрунтування причин, що викликали виявлені відхилення.

3. Прийняття рішення за  результатами стратегічного контролю. За даними аналізу відхилень  між контрольованими величинами  генеруються і реалізуються коригувальні  заходи. Крім того, стимулюється  проведення самих коригувань.

Реалізація стратегічного  контролю пов'язана з великим  числом проблем. Це, перш за все, проблеми вимірювання, організаційної структури  і взаємин. Проблеми вимірювання  пов'язані з невизначеним тимчасовим горизонтом та високим ступенем абстрактності  стратегічного планування, що ускладнює  дії з контрольованими величинами

Система стратегічного інформаційного забезпечення націлена на раннє виявлення  майбутніх тенденцій як поза підприємства (в навколишньому світі), так і  всередині нього.

Зовнішні "індикатори" повинні інформувати про економічні, соціальних, політичних і технологічних  тенденціях.

Внутрішні "індикатори", що представляють собою на практиці окремі показники та їх системи, покликані  інформувати керівництво про  поточний "здоров'я" і "самопочуття" підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в  цілому або в окремих сферах його діяльності.

У завдання контролінгу входить  методична та консультативна допомога щодо створення системи раннього виявлення тенденцій і факторів, здатних принести при їх розвитку як вигоду, так і збиток, на основі зовнішніх і внутрішніх індикаторів.

 

 

 

 

 

 

 

2. Сутність стратегічного  контролінгу та його роль в  управлінні підприємством

 

Динамічність розвитку ринкового  середовища, підвищення рівня конкуренції  вимагають ефективного управління підприємством задля закріплення  своїх позицій на відповідному ринку  товарів, робіт, послуг. Ефективне управління полягає у виробленні певної методології та інструментарію щодо прийняття управлінських рішень.

Саме контролінг є тим  засобом, який може забезпечити підтримку  прийняття та виконання управлінських  рішень.

В сучасних умовах господарювання контролінг є невід’ємною частиною успішного управління підприємством.

Виходячи з цілей підприємства (місія бізнесу; стратегічні цілі; тактичні цілі; конкретні завдання для реалізації), система контролінгу  вирішує стратегічні та тактичні завдання. А тому і контролінг, як цілісна система (певний механізм), складається з двох важливих частин: стратегічного та оперативного контролінгу.

Стратегічний контролінг дозволяє визначити сукупність дій, що забезпечують тривале існування  підприємства на ринку.

Стратегічний контролінг – це комплекс функціональних завдань, інструментів та методів щодо довгострокового  управління фінансами, вартістю та ризиками.

Стратегічний контролінг можна розглядати як спеціальну саморегульовану  систему методів та інструментів, спрямованих на функціональну підтримку  менеджменту підприємства (зокрема  фінансового менеджменту) і охоплює  інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Основною метою стратегічного  конролінгу є забезпечення виживання  підприємства і відстеження руху підприємства до наміченої стратегічної мети розвитку.

В процесі функціонування підприємства стратегічний контролінг виконує такі завдання:

• участь у встановленні кількісних і якісних цілей підприємства;
• відповідальність за стратегічне планування;
• розроблення альтернативних стратегій;
• визначення вузьких місць і пошук слабинок;
• визначення основних підконтрольних показників згідно зі встановленими стратегічними цілями;
• порівняння планових (нормативних) і фактичних значень показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків виявлених відхилень;
• аналіз економічної ефективності.

Стратегічний контролінг тісно взаємодіє з оперативним, оскільки оперативне планування залежить від стратегічного, і, в свою чергу, дає імпульси для зміни стратегічної спрямованості підприємства. Тому, вони не повинні строго розділятися та діяти взаємоузгоджено між собою.

Формування і реалізація стратегічного плану найуспішніше здійснюються при використанні інструментів стратегічного контролінгу. Інструментами  стратегічного контролінгу є: бенчмаркінг, SWOT-аналіз, PEST-аналіз, аналіз конкурентних переваг за Портером, аналіз потенціалу, аналіз життєвого циклу, аналіз чутливості, аналіз сценаріїв, функціональна калькуляція  витрат та інші.

Для визначення місця і  ролі стратегічного контролінгу  в системі управління підприємством  варто зазначити, що він є складовою  виробничо-організаційної та фінансово-економічної  структури та здійснює координацію  елементів управлінської системи, значення якої полягає у визначенні основної мети діяльності підприємства (організації), формулюванні основних завдань, в основному, на багаторічну перспективу (перспективний план), складанні кошторисів (бюджетування) і координації підрозділів, служб та організацій підприємства для вирішення основних планів (завдань) [3, с.50].

Стратегічний контролінг є засобом методичного та інформаційно-аналітичного супроводу основних функцій менеджменту  підприємства, ключовою з яких є  стратегічне планування.

Слід особливо підкреслити, що в ході стратегічного планування контролінг відповідає лише за інформаційне і методичне забезпечення процесу  планування, але зовсім не здійснює розробку планів. Це завдання менеджерів. Завдання стратегічного контролінгу полягає в супроводі і підтримці стратегічного плану з погляду забезпечення його життєздатності. Супровід включає перевірку адекватності формулювання стратегії, її впровадження і реалізацію.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методи стратегічного контролінгу

 

1. Вартісний аналіз

      Вартісний аналіз — це метод стратегічного контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик вироблюваної продукції, на предмет еквівалентності їх вартості і корисності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу знаходяться функціональні і вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісної. В ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту в розрізі функціональних класів: головні, додаткові і непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також щодо ануляції другорядних функцій, які вимагають значних витрат.

Виділяють два основні  завдання вартісного аналізу:

• зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення об'ємів її виробництва і реалізації;
• поліпшення функціональних параметрів продукції при мінімальних витратах.

     Виходячи із згаданих завдань, вартісний аналіз зосереджує свою увага на мінімізації витрат при перегляді функціональних параметрів у випадку:

• зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеним рівнем якості продукції або не готові платити велику ціну за кращу якість);
• підвищення вимог до якості (якщо споживачі виражають готовність платити вищу ціну за більш якісну продукцію).

      В останньому випадку в процесі вартісного аналізу слід довести, що збільшення виручки від реалізації продукції в результаті вдосконалення функціональних параметрів продукції перевершить зростання витрат на це вдосконалення. Функціонально-вартісний аналіз значною мірою направлений на те, щоб виявити зайві з погляду їх вартості і корисності для споживачів параметри продукції.