Централизованное планирование на предприятии

Система плановых показателей устанавливается произвольно, но она должна обеспечивать сопоставимость и сводимость отдельных показателей плана, отражать соответствующие процессы в обществе, на предприятии и способствовать повышению эффективности работы всех звеньев.

Используют при составлении планов как абсолютные, так и относительные показатели. Абсолютные – характеризуют значения показателей в натуральном и денежном выражении. Относительные – характеризуют динамику соответствующих величин и их структуру (измеряются в % роста или прироста, отражают удельный вес частных составляющих в общем показателе).

В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей, различают следующие наиболее применяемые на предприятии методы планирования12:

Рис. 1.2.4. Методы планирования

Отметим, что ни один из методов не применяется в чистом виде.

Итак, существуют различные методики и техники составления планов. Ориентироваться во всем многообразии методологических подходов к планированию необходимо, исходя из внешней и внутренней среды организации, а также от вида деятельности и типа предприятия. Централизованное планирование, которое является одним из часто используемых методов построения системы планирования на предприятии, будет рассмотрено в следующей главе.

2. ОСОБЕННОСТИ  ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Централизованные  и децентрализованные предприятия

Во второй главе данной курсовой работы будут рассмотрены особенности централизованного планирования на предприятии, специфика централизованных и децентрализованных организаций, а также характеристики директивного метода планирования.

Важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего Звена имеют очень большие полномочия конкретных областях деятельности.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. Если  руководители нижнего и среднего  звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик* и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд»13.

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию14. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации.

И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. В следующем разделе мы остановимся на централизованной системе планирования, характерной для централизованных организаций.

2.2 Централизованное  планирование

Процесс централизованного планирования осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляет Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты, в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных централизованных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных предприятиях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями15.

Основными рычагами централизованного планирования являются бюджетное финансирование, лимиты капитальных вложений, фонды материально-технических ресурсов, государственные заказы.

На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная система планирования. Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

В разработке показателей централизованного плана его исполнители играют не главную роль. Основные разработчики плана берут на себя обязательства по материально-техническому обеспечению выполнения плановых показателей. Это положение оказывается уязвимым местом в директивном планировании, доведение планов часто не подкрепляется выделением под них необходимых ресурсов, что превращает в таком случае, план в бремя, разновидность налога.

В настоящее время усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует16.

Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынку. Это продукт и важных конституирующией его элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом17.

Тем не менее, многие исследователи, например, К.И. Степанов18, отмечают, что централизованное директивное финансовое планирование исключает возможность использования финансового маневра для предприятия как реакцию на несовпадение фактически складывающихся условий с предполагавшимися по плану. При жестком планировании трудно учесть маневренные свойства финансовых планов, роль методов оптимизации принятия плановых решений в этом случае крайне ограничена. Рыночная экономика как более сложная и организованная социально - экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния19.

Итак, централизованная система планирования на предприятии предполагает составление планов, исполнители которого не играют существенную роль в процессе планирования. Состав и величина служб планирования на предприятии зависят от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления. На каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально. Централизованное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. У централизованного планирования как системы построения планов предприятия есть существенные недостатки, но и определенные достоинства, не позволяющие оценить данный метод как неэффективный. Для ряда отраслей, а также задач, данный метод планирования может показывать довольно высокую продуктивность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы цель, - детальное изучение особенностей, поставленная во введении работы, была достигнута. Задачи работы выполнены. Нами было рассмотрено планирование как функция менеджмента, в результате чего был сделан вывод о том, что планирование на предприятии представляет собой процесс создания плана в той или иной сфере. Планирование является одним из ключевых процессов на предприятии, подчиняется нескольким принципам.

В процессе анализа техник и видов планирования было отмечено, что существуют различные методики и техники составления планов. Ориентироваться во всем многообразии методологических подходов к планированию необходимо, исходя из внешней и внутренней среды организации, а также от вида деятельности и типа предприятия.

Также нами было выявлено, что методы планирования выбираются в зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей, и включают нормативный; балансовый; системно – аналитический; програмно – целевой; проектно - вариантный (метод оптимизации технико-экономических решений); математические методы. Было также отмечено, что  ни один из методов не применяется в чистом виде.